Arnaud de La Cotardière (Linklaters) : « On ne peut pas produire du haut de gamme au prix du low cost ! »

Décideurs. Vous avez été managing partner à Paris de 2004 à 2010 et, ensuite, membre du comité exécutif à Londres. Quelle est votre plus grande réussite ?

Arnaud de La Cotardière. Peut-être d’avoir survécu ! (rires). Lorsque j’étais membre du comité exécutif, je dirigeais en même temps la division commercial qui réunissait les pôles contentieux et arbitrage international, IP/TMT, fiscalité et droit immobilier. Le rythme était très soutenu, avec une réunion du comité exécutif chaque semaine et de nombreux voyages dans les 29 bureaux de Linklaters, tout en demeurant impliqué sur des dossiers de contentieux particulièrement sensibles. Ma plus grande satisfaction est d’avoir fait évoluer ces domaines d’activité de façon pragmatique. La division commercial rassemblant des départements qui n’avaient pas de lien logique entre eux, nous avons tout réorganisé : les départements IP/TMT, fiscalité et droit immobilier ont rejoint les division corporate ou finance et le département contentieux et arbitrage international est devenu une division à part entière.

Décideurs. Quels sont vos objectifs ?

A. de La C. Deux axes sont fondamentaux : prendre soin de nos clients et de nos collaborateurs. C’est une tâche quotidienne. Je souhaite tout faire pour que nos clients travaillent toujours plus avec nous et que ceux qui ne nous ont pas encore choisis sautent le pas. Pour cela, il faut aller vers eux. Cependant, maintenir le niveau de réussite actuel de Linklaters est déjà un challenge ! Mais la très forte exigence de qualité qui anime nos équipes et l’esprit collectif que nous cultivons sont des atouts extraordinaires.

Décideurs. Les exigences des grandes entreprises se renforcent alors que les moyens s’amenuisent. Nous dirigeons-nous vers un avocat bon marché ?

A. de La C. La pression budgétaire est présente et c’est une tendance préoccupante, car elle peut impacter la qualité et la quantité du travail nécessaire pour mener à bien les dossiers les plus complexes. Mais on ne peut pas produire du haut de gamme au prix du low cost. C’est une règle universelle ! Il faut choisir et adapter les moyens au résultat à atteindre. Il est important que le tout le monde comprenne que la qualité et la quantité du travail à fournir ne doivent pas souffrir des exigences budgétaires. De notre côté, nous devons tout faire pour satisfaire nos clients et leurs contraintes budgétaires. C’est un effort commun.

Décideurs. Depuis la fin de la crise financière de 2008, la taille de Linklaters à Paris n’a pas augmenté. Pourquoi ?

A. de La C. Il est vrai que depuis de nombreuses années, avant même 2008, nous avons toujours été stables, autour de 180 avocats à Paris. Pourquoi ne pas grandir ? La taille du marché français n’a rien de comparable avec celui de Londres. La course aux effectifs n’aurait aucun sens pour nous, mais nous avons certainement de la marge.

Décideurs. En revanche, les cabinets français se montrent de moins en moins frileux et se regroupent pour concurrencer les firmes anglo-saxonnes (à l’image de la fusion entre LPA et CGR Legal). Menace ou opportunité ?

A. de La C. C’est une bonne nouvelle pour eux mais pas une mauvaise pour nous. Nous n’avons pas le même positionnement sur le marché que la plupart de ces cabinets, nous n’opérons pas sur le même segment pour la globalité de notre activité. Bien sûr, nous sommes concurrents sur certaines niches mais cela est trop ponctuel pour que nous subissions une réelle menace. Notre réseau international nous donne aussi une sérieuse longueur d’avance.

Décideurs. Justement, est-ce que Linklaters souhaite étendre ce réseau, notamment en Afrique ? A. de La C. En Afrique, nous avons conclu un partenariat avec le cabinet Webber Wentzel. Nous n’envisageons pas pour le moment de nous y installer puisque pour être présent sur le continent, un ou deux bureaux ne suffisent pas. Soit nous sommes présents partout, soit nous nous organisons autrement. Malgré tout, le volume de notre chiffre d’affaires en Afrique est le plus élevé parmi les cabinets internationaux[1] et nos « bureaux virtuels » à Londres, Paris et Lisbonne sont très efficaces.

D’une manière générale, nous ne cherchons pas à être partout mais là où nos clients ont besoin de nous.

Propos recueillis par Pascale D’Amore

[1]           Valeur cumulée des dossiers en Afrique subsaharienne en 2014, selon Thomson Reuters.