(Re)Générative : la nouvelle saga des entreprises familiales

Dans cet article je vous propose un modèle régénératif pour les familles entrepreneuriales engagées.

 

1. L’entreprise familiale : Un modèle unique

Les entreprises familiales sont le modèle le plus répandu dans le monde. De l'artisan indépendant à la grande multinationale, elles représentent près de 70% des entreprises dans le monde.

Ce modèle est une formidable opportunité pour notre société car ces familles disposent de qualité que les grands corporates ont perdu depuis bien longtemps :

1. Elle dispose d’une vision à long terme ce qui leur permet d’investir différemment à la fois pour innover mais également dans leurs hommes.
2. Elles sont globalement plus agiles car non cotées en bourse, ce qui leur permet de ne pas fonctionner au trimestre, et de passer les phases de crises avec plus de calme.
3. Elle dispose d’un mindset d'entrepreneurs qui si elles sont bien organisées leur permet avec leur agilité d’aller plus vite sur les territoires de l’innovation que leurs concurrents.

2. Innover pour rester en vie

Même si les chiffres ne sont pas précis, on dit souvent que seulement un tiers seulement de ces entreprises familiales arrivent à passer à la génération suivante, ce qui ne laisse que quelques pourcents à la quatrième. Mais ce que l’on sait avec certitude, et qui a été démontré par plusieurs académiques à travers le monde, vérifié dans toutes les cultures et sur tous les continents, c'est que celle qui arrive à passer de manière répétée à la génération suivante développe une orientation entrepreneuriale distinctive à chaque génération. C’est à dire que la nouvelle génération est en capacité d’écrire le nouveau récit de sa famille au cours d’une génération, libérée de la pression émotionnelle transmise par la précédente : le devoir envers la famille, la culpabilité.

Cela implique donc plusieurs enjeux :

1. Être en capacité de répondre aux enjeux de sa génération et ne pas tomber dans le piège de la duplication systématique de ce qui a été fait aux générations précédentes avec le risque de manquer d’innovation de rupture et perdre progressivement l’orientation entrepreneuriale des premières générations.
2. Bien différencier l’entreprise familiale de la famille entrepreneuriale car les plus grandes innovations peuvent aussi venir de l’extérieur de l’entreprise via de nouveaux projets entrepreneuriaux familiaux, ce qui implique que cela soit possible dans la
3. Être en capacité de financer ces innovations
4. Tous les modèles économiques changent avec la prise de conscience mondiale de nos modèles de Les entreprises familiales doivent initier cette bascule d’un modèle extractif vers un modèle régénératif si elles souhaitent garder une chance de poursuivre leur saga familiale jusqu’à la prochaine génération.

3. Le modèle de la famille régénérative

Comment une famille entrepreneuriale peut initier cette bascule vers une culture régénérative ?

Je vous propose cette carte afin de naviguer à travers 2 parties :

• Une colonne vertébrale composée d’une tête (l’ambition familiale), d’un cœur (la confiance intra familiale) et d’un corps (l’histoire de la famille).
• Des territoires d’actions pour embarquer l’entreprise et la famille dans cette bascule.

 

a. Une colonne vertébrale régénérative

On parle souvent de 3 cercles pour décrire ces familles entrepreneuriales : L’entreprise, les actionnaires et la famille. Ces 3 cercles sont interdépendants et à mesure que l’on passe les générations peuvent avoir des divergences, de conflits d’intérêts qui nécessite de bâtir une colonne vertébrale robuste pour garantir à la famille et à l’entreprise de grandir ensemble. C’est ce que Randel Carlock a décrit comme le processus parallèle de planification : professionnaliser la famille comme nous avons professionnalisé l’entreprise.

 

Les familles entrepreneuriales qui s’engagent vers une bascule d’un modèle extractif vers un modèle régénératif développent en plus du capital financier, trois autres capitaux :

1. Le capital réputationnel, le nom de leur famille et de leurs entreprises qui impose une certaine responsabilité de la famille au regard des décisions qu’elle prend et de leurs impacts sur leurs collaborateurs, leurs marchés, leurs Ce capital réputationnel leur apporte aussi beaucoup de confiance envers leurs parties prenantes.
2. Le capital sociétal. Il intègre le capital humain de la famille composé de leurs collaborateurs, de leurs actionnaires familiaux, mais également de leur ancrage territorial, de leurs engagements dans la société civile.
3. Le capital Structuré autour des 17 objectifs de développement durable et des limites planétaires, ce capital intègre petit à petit la vision, l’ambition et/ou les valeurs de la famille entrepreneuriale.

L’un des enjeux majeurs des familles entrepreneuriales est de réussir les phases de transition générationnelle. Et plus que jamais, pour attirer les nouvelles générations à rejoindre le mouvement familial, ces familles structurent une ambition qui intègre de manière distinctive ces 4 capitaux dans leur projet surtout si leur modèle initial, bâtit il y a plusieurs générations vient d’une industrie particulièrement extractive et polluante : les hydrocarbures, le transport, le textile par exemple.

Il y a quelques années, une famille de quatrième génération, distributeur d’hydrocarbures a intégré dans sa vision familiale : “Osons l’impact positif” afin d’attirer la nouvelle génération à rejoindre le projet. 4 membres de la G4 sont maintenant engagés à transitionner cette entreprise.

 

 

Toutes les entreprises travaillent leur vision, leur ambition, leur stratégie et un bon plan d’exécution pour réussir leur projet avec la meilleure équipe possible. Peu travaillent sur la confiance, pourtant sans confiance, tout est plus compliqué et plus lent. Sans confiance, il y a plus de contrôle et moins d’initiative et d’innovation. Les familles entrepreneuriales n’échappent pas à ce constat, elles doivent si elle souhaite engager la famille à travers les générations éviter une chose primordiale : ne pas créer d’héritiers passifs qui vivent des dividendes d’entreprise dans lesquels ils ne sont pas impliqués, mettant une pression importante sur la direction de l’entreprise de garantir une pérennité de distribution de dividende qui s’avère à certaine période délicat si ce n’est dangereux pour l’entreprise elle même.

 

La formule de la confiance que je vous propose intègre 3 énergies différentes :

1. Émotionnelle pour conserver et développer les liens entre les familiaux et l’entreprise familiale et les membres de la famille
2. Robustesse pour signifier le niveau de performance complétée de de pérennité attendue de l’entreprise mais également du Nous verrons plus loin que les 2 sont nécessaires pour libérer l’entreprise du poids de la famille et pourquoi cela est essentiel pour passer les moments difficiles.
3. L’engagement pour comprendre que plus une famille développe des héritiers passifs, plus elle crée les conditions de son échec

Ces 3 énergies sont complémentaires et sont diminuées d’une force contraire représentée par des héritiers passifs.

2. Qu’est-ce qu’un héritier passif ?

Un héritier est une personne qui a reçu de la génération précédente une partie des parts sociales de l’entreprise familiale. Il a hérité après plus ou moins de fiscalité d’un actif avec plus ou moins de valeur, qui lui confère des droits, également des devoirs et certains avantages notamment si cette entreprise familiale distribue des dividendes relativement important chaque année, permettant à cet héritier de vivre confortablement, parfois même sans nécessairement travailler, de tel sorte que son niveau de vie n’est pas adapté à son revenu tiré de son activité professionnel mais en partie et parfois totalement de ces fameux dividendes.

C’est là que la notion d’héritier passif intervient, c’est à dire que ce sont des actionnaires familiaux qui n’ont aucun engagement dans les affaires de la famille, que ce soit dans le cercle de l’entreprise, celui des actionnaires ou celui de la famille. Par ailleurs, ils ont besoin des dividendes pour vivre et peuvent exercer une pression sur le cercle des actionnaires et de l’entreprise si ces dividendes devaient être diminués ou suspendus pour faire face à des besoins spécifiques de l’entreprise : investissement, crise etc …

La tendance à vouloir protéger sa descendance est à la fois naturelle mais peut devenir pernicieuse pour l’entreprise, c’est la raison pour laquelle le nombre d’héritiers passifs diminue la confiance au sein de la famille entrepreneuriale.

Heureusement la plupart des entreprises familiales disposent plutôt d’actionnaires passifs qui ne mettent aucune pression sur l’entreprise et qui ont construit des revenus à l’extérieur de l’entreprise et son ravi que le projet entrepreneurial de la famille soit continué par un cousin ou une sœur auxquels ils donnent toute leur confiance pour continuer l’aventure.

iii. L’histoire de la famille

C’est le corps de la famille entrepreneurial, à travers les générations ces familles ont bâti des entreprises mais surtout une réputation, un impact sociétal important et une responsabilité de leur famille envers des collaborateurs, des territoires.

Les familles régénératives réfléchissent à leur récit familial pour comprendre leurs racines, leur histoire, leur valeur, leur système psychodynamique, et la manière dont les conflits apparaissent et se traitent. Elles projettent ce récit dans les 20 ans qui viennent pour continuer à rêver ensemble avec la nouvelle génération à bord.

C’est la raison pour laquelle, l’histoire constitue le corps de ces familles. C’est ce qui les caractérise, c’est ce que leurs membres ont représenté, parfois même par leurs engagements dans la vie publique. Il n’est pas rare de voir dans ces familles des héros de guerre ou des personnalités politiques.

C’est aussi l’occasion de parler d’amour et de relation familiale. L’amour est-il conditionnel ou inconditionnel dans la famille, conditionnel à l’engagement dans le projet inter générationnel par exemple.

Redécouvrir son histoire et projeter le prochain récit de la famille est l’une des bonnes pratiques d’une famille régénérative.

b. 4 territoires d’actions

Ces territoires se veulent tous interdépendants et nécessitent d’être travailler parallèlement avec des organes de gouvernance appropriés pour engager la famille à contribuer dans les cercles appropriés.

i. L’entreprise familiale : initier la bascule d’un modèle extractif vers un modèle régénératif

C’est l’enjeu de toutes les entreprises sur ces 21e siècle. Si elles ont raté la révolution digitale il y a quelques années et qu’elles sont toujours en vie, elles ne survivront pas à la révolution durable qui bouscule toutes les industries du monde entier. Des enjeux d’innovations, de gouvernance, de partage de la valeur et de nouveaux modèles d’affaires sont en jeu et une gouvernance appropriée est nécessaire, que cela soit avec l’aide d’un conseil d’administration ou d’un conseil de surveillance. Des administrateurs indépendants qualifiés et pertinents pour challenger avec bienveillance la direction de l’entreprise sont l’une des clés de voûte de ces organisations familiales.

 

ii. Les activités entrepreneuriales : comment stimuler l'orientation entrepreneuriale de la famille ?

C’est une question de survie. Une orientation entrepreneuriale distinctive à chaque génération est un MUST HAVE pour réussir les transitions inter générationnelles. Malheureusement cette orientation à tendance à disparaître ou baisser fortement dans les familles entrepreneuriales qui ne la stimule pas. Comment ? Tout simplement par effet de duplication. En effet, le modèle innovant de la première voir de la seconde génération est dupliqué aux générations suivantes, sur de nouveaux territoires ou de nouvelles gammes de produits mais sans passer par la case innovation de rupture. Cela entraîne une baisse de l’orientation entrepreneuriale parfois sur une génération entière malgré un chiffre qui progresse grâce aux innovations de rupture de la génération précédente.

C’est ce que j’appelle la DIG : Disruptive Innovation Gap. Et c’est ce qui fait que lorsque le marché bouge et change, la culture entrepreneuriale a disparu de certaines organisations. Développer des activités entrepreneuriales de manière professionnalisée sur le cercle actionnaires tout comme sur le cercle entreprise est une des bonnes pratiques régénératives. Certaines passent par l’investissement à impact pour prendre des participations minoritaires dans des sociétés innovantes connexes à leur marché ou sur de nouveaux territoires pour développer cette compétence qui n’est pas toujours détenues par les membres du comité de direction de l’entreprise.

Innover est une chose, mais financer l’innovation en est une autre et c’est l’un des enjeux de ces familles entrepreneuriales.

 

 

iii. Le patrimoine familiale : d’une dépendance à la réussite de l’entreprise familiale vers une interdépendance avec un impact tangible et mesurable

On dit souvent que les entreprises familiales sont plus pérennes dans le temps et notamment en temps de crise. C’est essentiellement parce qu’elle laisse l’essentiel de leurs gains dans l’entreprise et distribuent moins que les autres. Ce trésor de guerre constitue parfois une trésorerie très importante au service de la pérennité de l’entreprise.

Pourtant, cela crée un déséquilibre important entre le patrimoine professionnel et le patrimoine privé de la famille. Ce déséquilibre crée ensuite une situation de dépendance à l’entreprise familiale et augmente la pression émotionnelle sur la famille et une certaine croyance que garantir la pérennité de l’entreprise c’est préserver et sécuriser la famille : émotionnellement et financièrement.

Pourtant, rééquilibrer la fortune privée et la fortune professionnelle est l’une des bonnes pratiques des familles régénératives car elle permet de séparer la protection de la famille avec la réussite de l’entreprise. Développer un patrimoine interdépendant de l’entreprise familiale devient même un avantage concurrentiel car elle permet à la famille entrepreneurial de soutenir plus de projets entrepreneuriaux notamment à l’extérieur de l’entreprise historique et permettre à la famille d’accéder à d’autres sources de financement et s’engager dans de nouveaux projets entrepreneuriaux de la famille, créant ainsi des canopés d’entreprises qui viennent stabiliser et pérenniser le mouvement familial. Certaines familles ont développé sur ce modèle des galaxies d’entreprises qui réussissent à tour de rôles et permettent d’aider ceux qui passent par des périodes de crise à réussir.

Enfin, il conviendra de mesurer l’impact de ses investissements et cette tâche n’est pas si simple que cela mais est une condition nécessaire.

iv. La famille : comprendre sa part d’ombre

Le business est compliqué, mais la famille est complexe. Alors faire du business en famille nécessite d’accepter sa part d’ombre et d’engager la famille à se professionnaliser pour réussir à travers les génération et éviter de créer trop d’héritiers passifs, désengagés et source de difficultés futures, d’abord émotionnelle puis financier et parfois juridique.

Conclusion

Construire le nouveau récit de sa famille pour les 20 à venir, en relevant les grands défis de la planète avec l’aide de sa famille entrepreneuriale et ses entreprises est une formidable aventure. La confiance en est le cœur, l'ambition sa tête et son récit son corps.

Et vous, quel sera le nouveau récit de votre famille régénérative d’ici 2050 ?

 

Par Julien Lescs, cofondateur de Kimpa