La personne recrutée doit avoir confiance en son entreprise, son projet, sa stratégie et son management (BatenborcH)

Décideurs. Pourquoi la confiance est-elle selon vous essentielle, notamment dans ce contexte économique ?

Déborah Ezra. Chez BatenborcH, nous avons fait de la confiance un pilier de notre identité, aussi bien dans nos relations avec nos clients et nos candidats qu’avec nos collaborateurs. Cet état d’esprit n’est pas si commun et demande à être méticuleusement entretenu par chacun des membres impliqués. Nous travaillons constamment sous pression et les demandes varient beaucoup d’une période à l’autre : je choisis donc d’accorder ma confiance rapidement afin d’évoluer dans une atmosphère sereine. Nous constatons systématiquement que cette confiance permet de s’adapter plus facilement aux exigences du travail en équipe en stimulant la collaboration et la créativité et ce, sans perdre les objectifs de vue. Il y a quelque temps, j’ai été profondément marquée par une expérience scientifique menée sur deux groupes d’êtres humains devant faire sortir au plus vite des souris d’un labyrinthe, l’un étant confronté à une situation dangereuse et l’autre non. L’expérience a démontré que la peur et le stress sont néfastes pour la créativité, et prouvaient la pertinence de notre méthode managériale et ses bienfaits sur les individus. Ce fonctionnement vertueux n’est évidemment possible que si la confiance est mutuelle : la personne recrutée doit avoir confiance en son entreprise, son projet, sa stratégie et son management.

“La confiance en l’autre est un levier stratégique bien plus efficace que le contrôle et les process exacerbés” 

Au-delà de la relation managériale, comment la confiance contribue-t-elle au bon fonctionnement d’une équipe ?

Couplée à une forte exigence envers soi-même, la cohésion à laquelle cette dynamique donne lieu nous montre chaque jour sa capacité à propulser une équipe vers l’excellence. C’est une philosophie que j’ai retrouvée en écoutant une conférence de Romain Bethoux, ancien leader de la Patrouille de France, qui présentait le fonctionnement de son équipe en soulignant le caractère indispensable de la confiance mutuelle entre chacun des membres, a fortiori des pilotes dont les vies sont liées lors de manœuvres impressionnantes parce que millimétrées.

Observez-vous un lien entre la confiance en l’autre et la confiance en soi ?

La confiance en l’autre est un levier stratégique bien plus efficace que le contrôle et les process exacerbés. Nous travaillons avec des profils ayant de l’expérience dans des équipes de direction, et dont les compétences ne sont souvent plus à démontrer : l’accompagnement est donc primordial pour aider les talents à révé­ler leurs pleines capacités. J’ai en tête l’exemple d’un collaborateur avec un énorme potentiel qui manquait pourtant de confiance en lui, craignant notamment de ne pas pouvoir assumer d’asseoir une relation de conseil auprès de nos clients, qui sont tous des top exec. Ce n’est qu’en lui témoignant infailliblement ma confiance, à diverses étapes de son onboarding, qu’il a découvert son potentiel et a pu atteindre les résultats dont nous le savions capable.

Que faites-vous quand, pour une raison ou une autre, la confiance est rompue ?

C’est la limite du système puisqu’une fois la confiance rompue, la relation professionnelle n’est plus envisageable. Plusieurs motifs peuvent justifier une situation de non-retour : un mensonge, une transgression des valeurs de l’entreprise ou une volonté manifeste de nuire. J’insiste volontairement sur ces exemples pour montrer que les mauvais résultats ne constituent pas un motif de rupture tant que le contrat d’exigence est rempli. Dans ce cas précis, nous mettons en place un accompagnement adapté et assurons un suivi pour voir ensemble ce qu’il est nécessaire de corriger, et quels moyens sont déployés par la personne.

Vous êtes recruteuse, comment vous assurez-vous de cet alignement de valeurs quand vous recrutez en interne ?

Lors des entretiens, je demande aux personnes de bien définir les notions de confiance, bienveillance et performance. Pour éviter les discours conventionnels, je leur demande aussi de m’expliquer comment, dans leur vie professionnelle, elles ont croisé ces notions et de quelle manière cela les a accompagnées ou au contraire freinées s’il n’y avait pas de ­relation fondée sur la confiance.

“Nous vivons une période de récession qui suscite un fort stress et au cours de laquelle le réflexe est souvent d’être dans une posture très directive, peu propice à l’épanouissement” 

Transmettez-vous les bienfaits de ce type de relation à vos clients employeurs ?

Je parle souvent avec les DRH sur ces sujets d’attraction et de rétention des talents, d’autant plus dans ce contexte de recrutement si tendu que l’expression “guerre des talents” est devenue fréquente. La tendance s’est inversée et ce ne sont pas les entreprises qui choisissent les meilleurs profils, mais les candidats qui choisissent leur entreprise. L’an dernier, quand nous parlions de leurs attentes avec les candidats, ils demandaient du sens dans leur travail alors qu’aujourd’hui, ils veulent une bonne qualité de vie. De fait, le “sens”   est une notion très vaste qui peut induire de l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, une reconnaissance salariale mais aussi la confiance de la hiérarchie, ce qui nous renseigne sur la tendance actuelle. Quand nous recrutons quelqu’un à un niveau C-Level, il est indispensable de lui faire confiance et de ne pas être top-down en lui donnant des ordres : si cette personne est trop dirigée, elle sera bridée dans sa créativité et son expression, et ne révèlera pas le meilleur d’elle-même. C’est Steve Jobs qui disait : “Cela n’a aucun sens d’embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire ; nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils puissent nous dire quoi faire.” 

Est-ce que vous observez ce changement de leadership chez vos clients ?

Étrangement, je n’ai pas vu beaucoup de changements mais plutôt des retours en arrière. Nous vivons une période de récession qui suscite un fort stress et au cours de laquelle le réflexe est souvent d’être dans une posture très directive, peu propice à l’épanouissement collectif alors que de minutieux rappels, formulés avec bienveillance, sont bien plus productifs.

Nous suivons et garantissons nos postes sur des cycles d’une année, ce qui nous semble être le laps de temps nécessaire pour qu’une personne fasse ses preuves. Ce délai est une clé pour instaurer la confiance, aussi bien entre la direction et la personne recrutée qu’entre l’entreprise et notre cabinet.

Dans un contexte économique tendu, comment la confiance peut-elle aider à encourager la prise de risque ?

Chez BatenborcH, nous aimons présenter, au-delà de la sélection de candidats qui sont dans les attendus pour le poste, un profil qui sort un peu de ces critères mais qui nous semble intéressant à d’autres niveaux : ses soft skills, une trajectoire particulière, un leadership d’équipe particulièrement développé, etc. La plupart du temps, nous insistons pour que nos clients voient ce candidat “différent”  et il n’est pas rare que cette personne-là soit embauchée. C’est cette confiance qui les amène à être convaincus, à voir que nous avons perçu ce petit plus qui avait du sens pour le poste à pourvoir, et à revenir vers nous pour d’autres missions. Une fois de plus, la confiance qui s’instaure entre nos clients et nous est vectrice de vision, de créativité et de performance.

Entretien avec Déborah Ezra, Directrice générale, BatenborcH France