Lydie Jallier (Safran Groupe) et Marc Ribas (C&S Partners) : "Un effet de surprise sur les équipes de management)"

Marc Ribas. Vous avez déployé un pilote TTE sur votre équipe ressources humaines pour proposer ensuite un TTE à une équipe de direction opérationnelle et au comité exécutif d’une des sociétés du groupe. Dans quel contexte, et pour répondre à quels enjeux ?

Lydie Jallier. En mars 2020, la crise sanitaire a stoppé net le traffic aérien et quasi toute l’activité de notre groupe. Les équipes se sont retrouvées séparées, pendant des mois, dans un contexte de confinement, de télétravail massif et d’activité partielle de longue durée. À la reprise, encore hétérogène selon les régions du monde, il a fallu dans un temps très court, et avec moins de ressources, redonner du sens et redéfinir comment travailler ensemble, recréer le lien entre nous. Le TTE a été un point de départ qui dans son format concilie urgence – il fallait aller vite – et efficacité.

Quels sont les résultats tangibles observés lors de ces trois sessions ?

Le TTE permet un alignement immédiat de l’équipe. J’ai observé des managers étonnés de constater qu’en une seule journée tout avait été dit, posé, sans que cela ait demandé des mois ou engagé de longs plans d’action. C’est simple, voire évident mais le partage est essentiel au sein d’une équipe. En une journée, nous avons tout clarifié et nous nous sommes alignés sur les façons de travailler et de décider ensemble, sur pourquoi nous sommes une équipe et sa raison d’être, sa singularité. C’est simple, voire évident mais le partage est essentiel au sein d’un groupe. Surtout, il permet d’identifier et d’attaquer de front les questions saillantes sur les non-dits relationnels, les dysfonctionnements. Les managers misent souvent sur l’amélioration continue des processus et des méthodes et le TTE permet de mettre le doigt sur le fait que des questions relationnelles existent et qu’elles doivent être mises sur la table en étant explicites sur les problématiques interrelationnelles qui émergent dans toutes les équipes. Par cette prise de conscience, les résultats et les actions définies sont immédiatement mis en oeuvre par les managers, impactant les rituels des équipes, la communication jusqu’au processus de décision.

"Pour les responsables RH, se former à la méthode Hogan et au programme TTEest un moyen de monter en maturité dans l’accompagnement au retour à la performance"

Au cours de cet exercice, quel est l’impact de l’évaluation d’équipe selon la méthode Hogan ?

La méthode Hogan identifie et mesure les dérailleurs collectifs, très précisément les circonstances et situations où l’équipe va dysfonctionner, et pourquoi elle va dysfonctionner. Un outil très puissant, qui parle à tous et spécifiquement à des populations d’ingénieurs habitués à quantifier, mesurer, comparer pour mieux analyser. Appliquée aux équipes sur la base d’hypothèses validées par l’équipe, cette méthode soulève tous les sujets qui fâchent et qui nous rallient, ceux que l’on ne veut plus voir ou que l’on ne voit plus, sans jugement de valeur. Pour les responsables RH, se former à la méthode Hogan et au programme TTE est également un moyen de monter en maturité dans l’accompagnement au retour à la performance et de gagner en proximité avec les équipes sur des enjeux collectifs stratégiques pour l’entreprise. Nous avons ainsi développé en interne et au sein du comité de direction RH fraîchement certifié, la capacité d’apporter une solution sur mesure aux équipes de direction qui en expriment le besoin.

"le TTE est un moyen d’améliorer la performance collective en capitalisant sur la singularité et l’intelligence d’une équipe"

Quelles peuvent être les limites du TTE ?

Le TTE ne règle pas les questions de performance individuelle car il n’y a pas de mesure de la performance. Il n’y a pas non plus d’évaluation des compétences. Il ne s’agit en aucun cas de l’examen individuel de l’apport à l’équipe. Ce que j’ai pu observer parfois : une attitude défensive ou fermée de certains leaders lors du TTE lorsque les questions soulevées sur leurs modes de fonctionnement en équipe étaient interprétées comme une remise en cause de leurs actions. Répétons-le, le TTE est un moyen d’améliorer la performance collective en capitalisant sur la singularité et l’intelligence d’une équipe.

Le recommanderiez-vous à d’autres sociétés, à des conseils d’administration ?

La vertu du programme TTE, c’est sa simplicité et sa rapidité de mise en place, son effet d’étincelle. Il est déployé en un temps très limité, en quatre à six semaines au total – entre évaluations, définition de l’objectif et séminaire – qui donne un coup d’accélérateur pour un retour à la performance à court terme. Au-delà, cet effet se dissiperait, il deviendrait un exercice imposé et imposant, tout le contraire de sa philosophie. Cette approche est transposable à nombre d’équipes de management, à tous les niveaux. Le TTE gagne en impact dans les moments de crise, de changement, de renouvellement profond des équipes afin d’aider à formuler les difficultés, voire les ruptures et les réussites. Ceci étant, la qualité de l’animation du programme doit être optimale pour garantir la réussite du programme : il faut maîtriser les débats et aider à formuler les difficultés, voire les ruptures. Cela requiert une intelligence relationnelle et une bonne connaissance des métiers du management. Si je devais faire la promotion du TTE en quelques mots, je dirais que c’est un outil qui permet d’améliorer la performance collective rapidement, de façon quantifiable pour des résultats tangibles et qui entraîne l’adhésion immédiate des équipes qui y participent.