"Les rituels managériaux sont la clé de voûte d’un climat collaboratif engageant", par Julien Moulin, Théodore Roubach et Thomas Le Vigoureux (Neomoon)

Décideurs RH. Comment évaluez-vous les besoins et plans d’action à mener pour réussir à développer une culture managériale appropriée ?

Thomas Le Vigoureux. L’enjeu pour nos clients est d’avoir un management porteur de sens, acteur de l’ambition de l’entreprise et mobilisateur, tout en réussissant à concilier exigence et performance car certains managers se tournent parfois avec excès vers la bienveillance en s’éloignant du courage managérial et de l’assertivité.

Notre méthodologie nous permet d’établir un juste diagnostic pour comprendre comment la culture et les pratiques managériales sont vécues dans le quotidien des équipes. Cela passe par des enquêtes quantitatives et qualitatives via le Pulse Management. Nous réalisons notamment des interviews auprès d’un échantillon représentatif de collaborateurs et managers (managers stratégiques, managers intermédiaires et managers de proximité) afin de disposer d’une vue la plus large possible. Puis, nous en faisons une restitution aux parties prenantes (comex, communauté managériale et collaborateurs) intégrant les différents résultats comparés aux bonnes pratiques du marché qui ont fait leurs preuves, ainsi que nos recommandations. Enfin, au sein d’un plan de conduite du changement, nous associons toute l’entreprise à l’identification des points forts et des points de développement de la culture managériale existante, et sollicitons dans un second temps des ambassadeurs susceptibles de promouvoir les nouveaux axes managériaux dégagés.

Quels leviers utilisez-vous pour embarquer l’ensemble de la communauté de managers et assurer la pérennité de la nouvelle culture managériale ?

Théodore Roubach. Nous fondons notre approche autour de la coconstruction, l’objectif étant toujours de proposer à la communauté managériale et aux collaborateurs une culture créée par eux et pour eux.

Ainsi, sur un temps restreint, nous coconstruisons un référentiel de management exécutable et facilement appropriable, intégrant raison d’être, principes managériaux, valeurs, rôles, rituels, postures adaptées et comportements attendus : cela nous permet de poser un socle solide sur lequel chaque manager peut prendre appui dans son quotidien. Ensuite, nous coconstruisons des parcours de formation avec les ambassadeurs pour décliner les pratiques managériales de manière personnalisée et contextualisée, au plus près des problématiques managériales du terrain. Enfin, nous séquençons la déclinaison des parcours sur plusieurs thèmes et périodes, avec un plan de progrès sur lequel chaque manager s’engage. Cette approche assure l’assimilation des nouvelles pratiques sans effet d’entonnoir. Nous pouvons ainsi suivre le déploiement de la culture managériale et procéder à d’éventuels ajustements. Un dernier point saillant dans cette phase demeure l’ancrage, composé à la fois de théorie et de bonnes pratiques.

Au-delà de nos parcours de formation classiques (e-learning et/ou formation hybride), nous proposons des supports d’ancrage visant à sécuriser l’appropriation des nouvelles pratiques par l’intermédiaire d’une boîte à outils consultable en continu (courte vidéo, podcast de témoignages, webcast, conférence, fiches pratiques et autres).

Auprès de vos clients, quels sont les facteurs clés de succès d’un management porteur de sens et mobilisateur ?

Julien Moulin. Le facteur de succès principal repose à nos yeux sur la mise en œuvre de rituels managériaux. Un manager peut réunir toutes les qualités du monde, mais s’il ne tient pas ses rituels, il ne parviendra pas à maintenir les ingrédients précédemment exposés. La base repose sur des rendez-vous en tête-à-tête réguliers qui demeurent la clé de voûte d’un climat collaboratif porteur de sens et engageant. Nous préconisons ainsi un panel de rituels individuels et collectifs applicables au contexte de chaque client.

Nous rencontrons régulièrement des managers surchargés qui pensent qu’une simple proximité relationnelle suffit à satisfaire les besoins de leurs équipes : "On est sur le même plateau, ils peuvent venir me voir quand ils veulent" est clairement un leurre. Certains collaborateurs n’oseront pas venir vous voir, des signaux faibles ne seront pas détectés et provoqueront à court ou moyen terme des frustrations réelles.

"Accorder des points réguliers à ses collaborateurs est générateur de confiance et démontre l’intérêt que l’on porte, non seulement à leur performance mais aussi à leur développement."

Aujourd’hui, notre temps est sans le moindre doute la ressource la plus précieuse dont nous disposons. Ce temps est bien entendu variable en fonction du niveau et du besoin d’autonomie de chaque collaborateur, mais reste qu’accorder 30 à 45 minutes chaque semaine à quelqu’un ne représente finalement qu’une vingtaine d’heures par an… N’avons-nous pas trois jours par an à accorder à un membre à part entière de notre équipe afin de pouvoir s’assurer, yeux dans les yeux, que tout va bien, ou encore afin d’échanger sur la meilleure façon d’optimiser notre collaboration et de se développer ? Nous mettons ainsi parfois les managers face à leurs responsabilités et provoquons des prises de conscience sur le retour sur investissement dont ils bénéficieront aussi.

T. L. V. À cela s’ajoute en prérequis un sponsoring fort de la direction générale. En effet, les directions des ressources humaines ne peuvent pas porter seules une transformation de culture managériale et c’est en associant l’exemplarité des leaders de l’entreprise que nous réussissons à faire basculer positivement tous les réfractaires au changement, à sortir les managers de leur isolement et à démontrer l’impact positif des changements de pratiques.

50 % des employés quittent leur entreprise à la suite de problèmes de management

Avez-vous des chiffres d’impact sur l’importance d’une culture managériale porteuse de sens ?

T. R. L’impact de la transformation d’une culture managériale peut dépendre de plusieurs éléments : dimension de la société, secteur d’activité, histoire et objectifs... Cependant, voici quelques chiffres et indicateurs qualitatifs reflétant l’impact de la transformation d’une culture managériale :

• amélioration de la productivité : selon une première étude Gallup en 2017, les entreprises dont les employés sont engagés sont 21 % plus productives que celles où les employés ne sont pas engagés. La culture managériale constitue un levier reconnu pour favoriser l’engagement des équipes ;
• réduction du taux de turnover : une culture managériale porteuse de sens et inclusive contribue à réduire le taux de rotation du personnel. Selon la dernière enquête Gallup parue en 2023, 50 % des employés quittent leur entreprise à la suite de problèmes de management ;

• rentabilité : le management impacte fortement la rentabilité et la performance. Par exemple, chez certains de nos clients du secteur retail ou encore dans des scale-up, nous avons pu démontrer une amélioration significative du Net Promotor Score (NPS) à la suite de notre mission ;
• satisfaction client : on parle ici de symétrie des attentions : "Mieux je m’occupe de mes collaborateurs, mieux ils s’occuperont de nos clients." Comme l’a démontré Richard Branson au travers du groupe Virgin, la symétrie des attentions met l’individu au cœur du projet de l’entreprise en positionnant la qualité de la relation d’une entreprise avec ses clients au même niveau que la qualité de la relation entre cette même entreprise et ses collaborateurs ;
• climat collaboratif : la coconstruction d’une culture managériale réduit le volume de conflits internes et fluidifie les échanges via la gestion des feedbacks, améliorant ainsi grandement l’efficacité opérationnelle, et surtout l’engagement des collaborateurs, comme nous avons pu le constater chez l’intégralité de nos clients ayant suivi cette démarche ;
• innovation : une culture managériale favorisant l’innovation dans un climat collaboratif stimule la créativité des employés (développement de nouveaux produits, services ou processus) ;
• santé et bien-être : une culture managériale pensée améliore la santé mentale et physique des employés, réduisant ainsi l’absentéisme. Dans le contexte post-Covid, l’institut Gallup a constaté, grâce à ses enquêtes, que le désengagement au travail multipliait par deux le stress ressenti par l’ensemble des salariés ;
• réputation de l’entreprise : enfin, une culture managériale solide et reconnue contribue à améliorer la réputation de l’entreprise auprès des talents, clients et des partenaires commerciaux, à l’instar des répercussions immédiates sur des sites comme Glassdoor qui alimentent la réputation des entreprises.

 

Entretien avec Julien Moulin, Théodore Roubach et Thomas Le Vigoureux, cofondateurs et associés, Neomoon

Source : étude Gallup 2023