Daniel Bacqueroët, DGA administration et finance de Brink's France, milite pour la réinvention du contrôle de gestion.
Daniel Bacqueroët (Brink's France) imagine la direction financière de demain
Décideurs. Pouvez-vous me présenter en quelques mots Brink’s France…
Daniel Bacqueroët. Brink’s France, qui emploie 6 000 collaborateurs, est organisé autour de plusieurs pôles d’activités : Brink’s Cash Management (transport de fonds, traitement des valeurs, gestion et maintenance des automates bancaires, et offres globales), Brink’s Airport (sûreté aéroportuaire), Brink’s Teleservices (télésurveillance) et Brink’s Global services (transport international de valeurs). La société est présente en métropole, aux Antilles (Martinique, Guadeloupe et Saint Martin) et à la Réunion.
Décideurs. Comment s’organise votre poste ?
D. B. Mon périmètre inclut la direction financière, l’informatique, le juridique, les achats, la paye, l’audit et le contrôle interne. Cela représente une équipe de 120 collaborateurs. L’organisation de la direction financière est assez classique et comprend une direction comptable, une direction contrôle de gestion et une direction en charge de l’administration des ventes – où l’on va retrouver la facturation et le recouvrement et les fonctions d’audit et de contrôle interne. Les fonctions de la direction comptable sont centralisées quelle que soit l’entité juridique française. Pour la partie contrôle de gestion, l’organisation est à la fois centralisée – fonctions globales – et décentralisée par zone géographique – fonctions opérationnelles. Cette organisation est à peu près la même pour la facturation et le recouvrement. Brink’s étant une société américaine, l’ensemble des processus est assujetti aux règles de la loi Sarbanes-Oxley ainsi qu’à une présence très forte du contrôle interne ; de même, nous avons des exigences importantes en matière de cash-flow, et donc de DSO. Je supervise également les activités des Pays-Bas, du Maroc, d’Israël et de la Jordanie.
Décideurs. Dans quelle mesure êtes-vous un business partner de l’entreprise ?
D. B. Soyons réalistes, tous les services de l’entreprise sont les « business partners » des uns et des autres pour en assurer son développement. Chacun apporte sa pierre à l’édifice avec ses propres moyens, ses compétences et les demandes de son management au bénéfice de ses clients, qu’ils soient internes ou externes. À ce titre, la direction financière contribue au développement de l’entreprise par différents moyens : fournisseur d’informations pour donner des analyses, des orientations et des recommandations, communicante pour les actionnaires, les banquiers, les analystes, etc. La liste est longue. Mais avant tout, elle élargira son rôle par l’anticipation des besoins de l’entreprise, la remise en cause permanente de ses propres certitudes et la mutation du rôle de contrôle de gestion passant d’un rôle de gestionnaire de chiffres vers un manager de la performance.
Décideurs. Comment imaginez-vous la direction financière de demain ?
D. B. 30 % transactionnel, 10 % audit et contrôle, 10 % de pure technicité comptable avec les normes IFRS et 50 % de performance management. À terme, on doit pouvoir réduire les tâches transactionnelles par les outils actuels, par la mise en place d’EDI Clients/Fournisseurs performants avec intégration dans nos systèmes ; le rôle du contrôle/audit interne prendra plus de pouvoir avec la mise sous contrôle des processus et surtout leur optimisation et simplification pour une meilleure fluidité ; l’évolution vers des normes de type IFRS a déjà redonné ses lettres de noblesse à la profession comptable. De mon point de vue, le challenge le plus important est au contrôle de gestion. Je milite depuis plus d’un an pour que cette fonction se réinvente. L’automatisation des processus budgétaires, la performance des outils d’analyse, la standardisation et l’accès de l’information grâce aux « ERP » ainsi que la « vulgarisation » des analyses ont permis à tout un chacun de pouvoir se vanter de « faire » du contrôle de gestion comme monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir… La mesure de la performance de l’entreprise avec ses outils et sa modélisation seront les nouveaux leviers de création de richesse par la fonction : performance sociale, modélisation prévisionnelle des KPIs, performance long terme de la stratégie de l’entreprise, performance des individus dans l’amélioration de la profitabilité, etc.
Décideurs. Quels sont les méthodes, les outils, les process à mettre en place pour bien piloter sa trésorerie ?
D. B. La première chose, c’est la mise en place d’un cash pooling et donc l’optimisation de sa trésorerie dès l’instant qu’on a plusieurs entités juridiques. Il faut ensuite essayer d’avoir une adéquation entre les conditions de paiement et les conditions de recouvrement. Il convient de les négocier et, si possible, facturer à l’avancement des travaux. Je recommande aussi de négocier ses besoins de trésorerie avec son banquier au moment où vous n’en avez pas besoin.
Il faut également être capable de réaliser un forecast de trésorerie au mois le mois sur une durée d’un an sur la base de l’historique. Il faut le faire, d’une part, par les flux et, d’autre part, par le bilan pour assurer une certaine cohérence. Mais l’idée est de rester dans un outil simple. Une petite analyse du besoin en fonds de roulement est également la bienvenue.
Enfin, bien piloter sa trésorerie passe par une facturation et un recouvrement en temps et en heure. On peut pour cela se doter d’un outil de trésorerie qui permette de suivre les encaissements au jour le jour. Il faut également véritablement faire comprendre au management que le nerf de la guerre c’est le cash, et que le compte de résultats n’est que le reflet d’une activité qui, si elle ne se transforme pas en cash, n’apporte rien. Cash is king !
Retrouvez la suite de cette interview dans le supplément Stratégie, réorganisation et restructuration du magazine décideurs.
Daniel Bacqueroët. Brink’s France, qui emploie 6 000 collaborateurs, est organisé autour de plusieurs pôles d’activités : Brink’s Cash Management (transport de fonds, traitement des valeurs, gestion et maintenance des automates bancaires, et offres globales), Brink’s Airport (sûreté aéroportuaire), Brink’s Teleservices (télésurveillance) et Brink’s Global services (transport international de valeurs). La société est présente en métropole, aux Antilles (Martinique, Guadeloupe et Saint Martin) et à la Réunion.
Décideurs. Comment s’organise votre poste ?
D. B. Mon périmètre inclut la direction financière, l’informatique, le juridique, les achats, la paye, l’audit et le contrôle interne. Cela représente une équipe de 120 collaborateurs. L’organisation de la direction financière est assez classique et comprend une direction comptable, une direction contrôle de gestion et une direction en charge de l’administration des ventes – où l’on va retrouver la facturation et le recouvrement et les fonctions d’audit et de contrôle interne. Les fonctions de la direction comptable sont centralisées quelle que soit l’entité juridique française. Pour la partie contrôle de gestion, l’organisation est à la fois centralisée – fonctions globales – et décentralisée par zone géographique – fonctions opérationnelles. Cette organisation est à peu près la même pour la facturation et le recouvrement. Brink’s étant une société américaine, l’ensemble des processus est assujetti aux règles de la loi Sarbanes-Oxley ainsi qu’à une présence très forte du contrôle interne ; de même, nous avons des exigences importantes en matière de cash-flow, et donc de DSO. Je supervise également les activités des Pays-Bas, du Maroc, d’Israël et de la Jordanie.
Décideurs. Dans quelle mesure êtes-vous un business partner de l’entreprise ?
D. B. Soyons réalistes, tous les services de l’entreprise sont les « business partners » des uns et des autres pour en assurer son développement. Chacun apporte sa pierre à l’édifice avec ses propres moyens, ses compétences et les demandes de son management au bénéfice de ses clients, qu’ils soient internes ou externes. À ce titre, la direction financière contribue au développement de l’entreprise par différents moyens : fournisseur d’informations pour donner des analyses, des orientations et des recommandations, communicante pour les actionnaires, les banquiers, les analystes, etc. La liste est longue. Mais avant tout, elle élargira son rôle par l’anticipation des besoins de l’entreprise, la remise en cause permanente de ses propres certitudes et la mutation du rôle de contrôle de gestion passant d’un rôle de gestionnaire de chiffres vers un manager de la performance.
Décideurs. Comment imaginez-vous la direction financière de demain ?
D. B. 30 % transactionnel, 10 % audit et contrôle, 10 % de pure technicité comptable avec les normes IFRS et 50 % de performance management. À terme, on doit pouvoir réduire les tâches transactionnelles par les outils actuels, par la mise en place d’EDI Clients/Fournisseurs performants avec intégration dans nos systèmes ; le rôle du contrôle/audit interne prendra plus de pouvoir avec la mise sous contrôle des processus et surtout leur optimisation et simplification pour une meilleure fluidité ; l’évolution vers des normes de type IFRS a déjà redonné ses lettres de noblesse à la profession comptable. De mon point de vue, le challenge le plus important est au contrôle de gestion. Je milite depuis plus d’un an pour que cette fonction se réinvente. L’automatisation des processus budgétaires, la performance des outils d’analyse, la standardisation et l’accès de l’information grâce aux « ERP » ainsi que la « vulgarisation » des analyses ont permis à tout un chacun de pouvoir se vanter de « faire » du contrôle de gestion comme monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir… La mesure de la performance de l’entreprise avec ses outils et sa modélisation seront les nouveaux leviers de création de richesse par la fonction : performance sociale, modélisation prévisionnelle des KPIs, performance long terme de la stratégie de l’entreprise, performance des individus dans l’amélioration de la profitabilité, etc.
Décideurs. Quels sont les méthodes, les outils, les process à mettre en place pour bien piloter sa trésorerie ?
D. B. La première chose, c’est la mise en place d’un cash pooling et donc l’optimisation de sa trésorerie dès l’instant qu’on a plusieurs entités juridiques. Il faut ensuite essayer d’avoir une adéquation entre les conditions de paiement et les conditions de recouvrement. Il convient de les négocier et, si possible, facturer à l’avancement des travaux. Je recommande aussi de négocier ses besoins de trésorerie avec son banquier au moment où vous n’en avez pas besoin.
Il faut également être capable de réaliser un forecast de trésorerie au mois le mois sur une durée d’un an sur la base de l’historique. Il faut le faire, d’une part, par les flux et, d’autre part, par le bilan pour assurer une certaine cohérence. Mais l’idée est de rester dans un outil simple. Une petite analyse du besoin en fonds de roulement est également la bienvenue.
Enfin, bien piloter sa trésorerie passe par une facturation et un recouvrement en temps et en heure. On peut pour cela se doter d’un outil de trésorerie qui permette de suivre les encaissements au jour le jour. Il faut également véritablement faire comprendre au management que le nerf de la guerre c’est le cash, et que le compte de résultats n’est que le reflet d’une activité qui, si elle ne se transforme pas en cash, n’apporte rien. Cash is king !
Retrouvez la suite de cette interview dans le supplément Stratégie, réorganisation et restructuration du magazine décideurs.
