David Layani (CEO, Onepoint) : « Être assez agile pour évoluer dans sa stratégie et solide dans son identité et ses fondamentaux

POINTS CLÉS

CA 2015 (M€) : 153

Taux de croissance 2015 : 100 %

Effectif 2015 : 1 700

Mode de détention : 100 % David Layani

Décideurs. Comment définiriez-vous votre stratégie ? Quels sont les obstacles que vous avez dû franchir pour développer votre activité ?

David Layani. Onepoint est né en 2002 avec la conviction que le marché des services informatiques allait continuer à croître de manière importante. Sur ce point-là, il n’y avait pas d’erreur d’analyse. En revanche, il a fallu prendre un certain nombre de virages stratégiques. Pour une entreprise française comme la nôtre qui n’a pas délocalisé sa production, la concurrence féroce sur les prix est devenue difficile : nous avons fait le choix nous repositionner sur la qualité et la valeur ajoutée des services, ce que nous avons fait en nouant de nombreux partenariats ou en réalisant des acquisitions pour avoir des offres très pointues, uniques parfois, une différenciation par la qualité. Nous avons également su anticiper que la demande des clients touchant la transformation numérique serait de plus en plus globale : pas de conseils qui sont inapplicables, ni de services informatiques déployés sans réflexion sur l’évolution des métiers, des relations clients, de l’organisation interne, des méthodes de travail…. C’est la différenciation par la capacité à avoir une offre globale. Sans perdre de nos compétences en SI, nous avons attiré des talents du monde du conseil métier, et nous avons appris à les faire travailler ensemble. Un vrai défi mais qui fonctionne !

Décideurs. Quels sont les obstacles que vous avez dû franchir pour développer votre activité ?

D. L. Chacune de ces étapes aurait pu constituer un risque : il fallait être assez agile pour évoluer dans sa stratégie et solide dans son identité et ses fondamentaux.

Le développement continu de l’offre nous a permis de réaliser une croissance interne importante. Celle-ci nous a permis de réaliser de la croissance externe, avec des acquisitions importantes, tout en conservant une structure capitalistique totalement indépendante. Cela joue également dans la capacité à insuffler de nouvelles stratégies. Bien évidemment, le financement de notre croissance n’a pas toujours été évident. Mais nous avons su nouer des relations de confiance, car nous avons fait nos preuves dans notre capacité à redresser des entreprises, y compris en difficulté.

Bien sûr, nous avons connu des creux, liés à la crise de 2008 dans un secteur majeur pour nous, la banque-finance, liés à la redistribution des cartes dans le secteur des télécommunications. Mais le travail de diversification sectorielle que nous avions entrepris, le fait que nos offres ont un haut niveau de spécificité, nous rendent moins sensibles à ces variations.

Décideurs. Quels conseils donneriez-vous aux entrepreneurs qui visent une forte croissance ?

D. L. Mon conseil aux entrepreneurs est très simple : nous sommes dans un monde marqué par des bouleversements économiques très rapides. Dans ce contexte, il n’est plus possible de « gérer » car sinon on risque vite de ne gérer que la décroissance. Il faut sans cesse partir du marché tel qu’il sera dans deux ans, et imaginer son entreprise dans deux ans. Même si les scenarios ne sont pas toujours clairs, mieux vaut trop anticiper le changement et la disruption que de ne pas les voir venir. Pareil pour l’entreprise : ayez toujours en tête où vous voulez qu’elle arrive. C’est en partant de là que vous trouverez les bonnes solutions pour l’y amener, pas en partant de l’existant. La prise de risque est plus que jamais nécessaire et elle est payante. Quand on vit une forte croissance, on a tendance à croire qu’il ne faut surtout rien changer à la recette magique. C’est la pire des erreurs. C’est au contraire le moment où la confiance et les possibilités financières sont au maximum qu’il faut proposer un changement de stratégie, une nouvelle activité, investir pour préparer demain. Si vous êtes en croissance, sortez la tête du guidon, et changez tout ! C’est comme cela que vous serez encore en croissance deux ans plus tard vu la vitesse à laquelle change notre économie.

Décideurs. Quelles sont vos ambitions pour les trois prochaines années ?

D. L. Elles tournent autour d’une seule idée : aider nos clients à penser justement la transformation numérique, pas aujourd’hui, mais dans deux, cinq, dix ans. Nous développons nos compétences en matière d’innovation, nous avons de plus en plus d’ateliers de co-création avec nos clients sur le futur de leur activité, et nous voulons avoir une offre encore plus pointue pour leur permettre d’être les leaders dans leur secteur, même si ceux-ci connaissent une disruption majeure. Pour cela, nous allons encore renforcer nos équipes de compétences nouvelles, et pas seulement technologiques, car pour penser les usages il faut aussi d’autres profils. Et nous mettrons également l’accent sur l’international, où nous sommes déjà présents mais nous pouvons acquérir de vraies positions de force : au Benelux et en Amérique du Nord notamment, mais pas seulement. Enfin, nous ne nous interdisons pas une croissance externe forte si nous trouvons les entreprises ayant le bon profil de complémentarité compatible avec notre stratégie !

PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE

Le métier de Onepoint est d’accompagner les grandes entreprises et les administrations dans leur transformation numérique, depuis son impact sur les outils technologiques jusqu’à ceux sur la stratégie et le métier, en passant par les méthodes de travail et l’organisation. Nous sommes en mesure de leur apporter aussi bien le conseil nécessaire pour penser le changement que les outils de process ou de services numériques pour le mettre en pratique.