Le directeur des finances de la mairie de Toulouse évoque les prochains défis financiers de la quatrième ville de France.
Laurent Gonzalez : «Nous allons dématérialiser 100 % de la chaîne comptable»
Laurent Gonzales a remporté une mention spéciale aux Trophées des Leaders de la Finance 2014, dans la catégorie "Direction financière du secteur public".
Décideurs. Comment s’organisent les relations en interne entre la direction financière et les autres directions, est-elle le bras droit de la direction générale ?
Laurent Gonzalez. La direction des finances de Toulouse est composée de 27 personnes qui travaillent au service des élus et de la direction générale, les premiers décideurs de la collectivité. La Ville de Toulouse compte plus de 9 000 agents et, si on intègre ceux de la communauté urbaine de Toulouse Métropole, cela représente plus de 12 000 agents. En tant que directeur des finances, je suis rattaché à la directrice générale adjointe en charge des finances et de l'administration générale, qui dirige une partie des fonctions supports de la ville et de la communauté urbaine. Je suis en relation avec tous les directeurs ainsi que les directeurs généraux adjoints pour l’élaboration du budget et son exécution. En tant que garant de la qualité comptable et de la régularité des dépenses et des recettes, une de nos premières missions est de veiller au respect des procédures financières.
Décideurs. Comment modernise-t-on une direction financière ?
L. G. Ces dernières années, nous avons travaillé sur un chantier prioritaire, sous l’impulsion de notre direction générale : l’homogénéisation des outils et procédures comptables pour la préparation du budget et son exécution. C’est un projet d’ampleur qui a concerné plus de 500 utilisateurs car il s’agissait de mettre en place un logiciel comptable commun à la ville de Toulouse, au centre communal d’action sociale (CCAS) de Toulouse et à la communauté urbaine. Ce projet a représenté plusieurs millions d’euros financés par ces trois entités. En deux ans, nous avons réussi à entièrement rénover l’outil. Il a fallu travailler sur nos procédures comptables, les faire converger entre les trois entités, établir un cahier des charges commun. Le logiciel est désormais opérationnel depuis janvier 2012 et a eu un impact fort sur notre façon de concevoir notre fonction financière, avec une réduction des doubles saisies, des délais de paiement…
Décideurs. Pour la première fois depuis 1995, Toulouse a recours à l’endettement. Comment parvient-on à ne pas emprunter pendant deux décennies lorsqu’on est la quatrième ville de France ?
L. G. Du fait de la réglementation qui s'impose à elles, il convient de préciser en préambule que les collectivités locales ne peuvent affecter l'emprunt qu'à leurs investissements et non à leurs dépenses de fonctionnement, telles que le personnel. Ne pas recourir à l’endettement était un choix de la municipalité d’alors. La collectivité autofinançait ses investissements en ayant recours à ses seules ressources propres, en les mobilisant au maximum. Cela impliquait également une importante maîtrise des dépenses de fonctionnement sans recourir à une hausse de la fiscalité. Cela correspondait toutefois à une époque durant laquelle les dotations de l’État augmentaient chaque année. Depuis 2009, ces concours financiers ont baissé annuellement et la tendance devrait encore s'amplifier à l'avenir. Lors de la mandature 2008-2014, la municipalité a fait le choix de mobiliser les excédents accumulés antérieurement, cette stratégie financière ayant abouti à la souscription d'emprunts en 2013 à hauteur de quarante millions d’euros.
Décideurs. Qu’implique pour vous ce premier recours à l’endettement ?
L. G. Nous nous sommes fait aider par un cabinet de conseil en gestion de dette pour établir une méthodologie. Il nous a accompagnés sur la définition de notre besoin d’emprunt, sur l’évaluation des coûts en intérêts, sur la façon d’établir un cahier des charges ou de mener une consultation. Outre le fait que le marché des prêts aux collectivités locales s'est considérablement détendu au regard de la crise financière de 2008-2009, la situation particulière de la ville, avec son absence de dette, a conduit les établissements bancaires à répondre largement et à des conditions favorables.
Décideurs. Tarissement des finances publiques ou restrictions bancaires, certaines collectivités font le choix de diversifier leurs sources de financements. Est-ce une solution que vous pourriez envisager ?
L. G. Il est vrai que, depuis la crise financière, de plus en plus de collectivités envisagent de diversifier leurs sources de financement, notamment en ayant recours directement au marché obligataire. Mais l’obligataire demande une notation, ce qui représente un coût financier non négligeable, une ingénierie interne robuste ainsi qu'une surface financière large. L'Agence France Locale, en cours de constitution et bientôt opérationnelle, sera une alternative pour les collectivités ne souhaitant pas se lancer dans un appel direct aux marchés financiers. Les placements privés sont également une modalité intéressante. Aujourd’hui, dans le cadre de la stratégie financière que définissent nos élus et notre direction générale, notre travail consiste à apporter une expertise technique et une analyse financière prospective afin de leur permettre d'opérer leurs choix pour la mandature qui débute.
Décideurs. Quels sont vos prochains défis ?
L. G. Le premier défi qui nous attend est la maîtrise des dépenses de fonctionnement, dans un contexte de baisse des dotations et de stabilité de la fiscalité souhaitée par la municipalité. Un autre grand chantier nous attend : la dématérialisation des chaînes comptables et de traitement des factures. Ce sera le principal chantier organisationnel de la direction financière de ces prochaines années. Chaque année, 40 000 factures sont traitées et plus de 100 000 pièces comptables sont produites en deux ou trois exemplaires. Notre objectif est, à échéance trois ans, de parvenir à dématérialiser 100 % de la chaîne comptable. C’est un défi majeur car, en termes de processus, cela représente la refonte complète de notre manière de travailler. C’est aussi un moyen de renouveler le métier de comptable et une vraie occasion de le valoriser au sein de notre direction et, plus largement, dans les directions opérationnelles. Cela donne du sens à leur travail et à la qualité de comptable. Aujourd’hui, nous réfléchissons sur les circuits et la définition du schéma cible. La prochaine étape sera celle de la mise en œuvre. Enfin, un dernier grand défi nous attend : la certification des comptes locaux, au moins pour les collectivités d’envergure. C’est une problématique régulièrement évoquée par la Cour des comptes et nous pensons que dans deux ou trois ans, l’obligation va sûrement s’imposer.
Décideurs. Comment s’organisent les relations en interne entre la direction financière et les autres directions, est-elle le bras droit de la direction générale ?
Laurent Gonzalez. La direction des finances de Toulouse est composée de 27 personnes qui travaillent au service des élus et de la direction générale, les premiers décideurs de la collectivité. La Ville de Toulouse compte plus de 9 000 agents et, si on intègre ceux de la communauté urbaine de Toulouse Métropole, cela représente plus de 12 000 agents. En tant que directeur des finances, je suis rattaché à la directrice générale adjointe en charge des finances et de l'administration générale, qui dirige une partie des fonctions supports de la ville et de la communauté urbaine. Je suis en relation avec tous les directeurs ainsi que les directeurs généraux adjoints pour l’élaboration du budget et son exécution. En tant que garant de la qualité comptable et de la régularité des dépenses et des recettes, une de nos premières missions est de veiller au respect des procédures financières.
Décideurs. Comment modernise-t-on une direction financière ?
L. G. Ces dernières années, nous avons travaillé sur un chantier prioritaire, sous l’impulsion de notre direction générale : l’homogénéisation des outils et procédures comptables pour la préparation du budget et son exécution. C’est un projet d’ampleur qui a concerné plus de 500 utilisateurs car il s’agissait de mettre en place un logiciel comptable commun à la ville de Toulouse, au centre communal d’action sociale (CCAS) de Toulouse et à la communauté urbaine. Ce projet a représenté plusieurs millions d’euros financés par ces trois entités. En deux ans, nous avons réussi à entièrement rénover l’outil. Il a fallu travailler sur nos procédures comptables, les faire converger entre les trois entités, établir un cahier des charges commun. Le logiciel est désormais opérationnel depuis janvier 2012 et a eu un impact fort sur notre façon de concevoir notre fonction financière, avec une réduction des doubles saisies, des délais de paiement…
Décideurs. Pour la première fois depuis 1995, Toulouse a recours à l’endettement. Comment parvient-on à ne pas emprunter pendant deux décennies lorsqu’on est la quatrième ville de France ?
L. G. Du fait de la réglementation qui s'impose à elles, il convient de préciser en préambule que les collectivités locales ne peuvent affecter l'emprunt qu'à leurs investissements et non à leurs dépenses de fonctionnement, telles que le personnel. Ne pas recourir à l’endettement était un choix de la municipalité d’alors. La collectivité autofinançait ses investissements en ayant recours à ses seules ressources propres, en les mobilisant au maximum. Cela impliquait également une importante maîtrise des dépenses de fonctionnement sans recourir à une hausse de la fiscalité. Cela correspondait toutefois à une époque durant laquelle les dotations de l’État augmentaient chaque année. Depuis 2009, ces concours financiers ont baissé annuellement et la tendance devrait encore s'amplifier à l'avenir. Lors de la mandature 2008-2014, la municipalité a fait le choix de mobiliser les excédents accumulés antérieurement, cette stratégie financière ayant abouti à la souscription d'emprunts en 2013 à hauteur de quarante millions d’euros.
Décideurs. Qu’implique pour vous ce premier recours à l’endettement ?
L. G. Nous nous sommes fait aider par un cabinet de conseil en gestion de dette pour établir une méthodologie. Il nous a accompagnés sur la définition de notre besoin d’emprunt, sur l’évaluation des coûts en intérêts, sur la façon d’établir un cahier des charges ou de mener une consultation. Outre le fait que le marché des prêts aux collectivités locales s'est considérablement détendu au regard de la crise financière de 2008-2009, la situation particulière de la ville, avec son absence de dette, a conduit les établissements bancaires à répondre largement et à des conditions favorables.
Décideurs. Tarissement des finances publiques ou restrictions bancaires, certaines collectivités font le choix de diversifier leurs sources de financements. Est-ce une solution que vous pourriez envisager ?
L. G. Il est vrai que, depuis la crise financière, de plus en plus de collectivités envisagent de diversifier leurs sources de financement, notamment en ayant recours directement au marché obligataire. Mais l’obligataire demande une notation, ce qui représente un coût financier non négligeable, une ingénierie interne robuste ainsi qu'une surface financière large. L'Agence France Locale, en cours de constitution et bientôt opérationnelle, sera une alternative pour les collectivités ne souhaitant pas se lancer dans un appel direct aux marchés financiers. Les placements privés sont également une modalité intéressante. Aujourd’hui, dans le cadre de la stratégie financière que définissent nos élus et notre direction générale, notre travail consiste à apporter une expertise technique et une analyse financière prospective afin de leur permettre d'opérer leurs choix pour la mandature qui débute.
Décideurs. Quels sont vos prochains défis ?
L. G. Le premier défi qui nous attend est la maîtrise des dépenses de fonctionnement, dans un contexte de baisse des dotations et de stabilité de la fiscalité souhaitée par la municipalité. Un autre grand chantier nous attend : la dématérialisation des chaînes comptables et de traitement des factures. Ce sera le principal chantier organisationnel de la direction financière de ces prochaines années. Chaque année, 40 000 factures sont traitées et plus de 100 000 pièces comptables sont produites en deux ou trois exemplaires. Notre objectif est, à échéance trois ans, de parvenir à dématérialiser 100 % de la chaîne comptable. C’est un défi majeur car, en termes de processus, cela représente la refonte complète de notre manière de travailler. C’est aussi un moyen de renouveler le métier de comptable et une vraie occasion de le valoriser au sein de notre direction et, plus largement, dans les directions opérationnelles. Cela donne du sens à leur travail et à la qualité de comptable. Aujourd’hui, nous réfléchissons sur les circuits et la définition du schéma cible. La prochaine étape sera celle de la mise en œuvre. Enfin, un dernier grand défi nous attend : la certification des comptes locaux, au moins pour les collectivités d’envergure. C’est une problématique régulièrement évoquée par la Cour des comptes et nous pensons que dans deux ou trois ans, l’obligation va sûrement s’imposer.