Longtemps à la tête du groupe familial Darégal, leader mondial des plantes et herbes aromatiques surgelées, Luc Darbonne est aujourd’hui président du Family Business Network, une association qui accompagne les dirigeants et les actionnaires d’entreprises familiales dans la pérennisation de leur groupe.
Luc Darbonne (Family Business Network) : « Le groupe familial est capable de rebondir plus vite »
Décideurs. Quels sont les atouts d’une entreprise familiale par rapport à une entreprise capitalistique?
Luc Darbonne. L’entreprise familiale travaille sur le long terme. Pour investir ou faire des analyses de marché, sa lecture est de trois à cinq ans. Cette caractéristique est bénéfique puisqu’elle lui confère une certaine stabilité et motive les employés. L’entreprise familiale est, selon moi, plus résistante qu’une autre en période de crise. Pour celle de 2008 par exemple, il est évident que ce sont les grands groupes capitalistiques qui ont le plus souffert. De leur côté, les entreprises familiales se sont plus facilement recentrées sur l’essentiel, à savoir les hommes et leur savoir-faire. Un avantage indéniable pour se sortir des situations délicates. Le groupe familial sera ainsi capable de rebondir plus vite, pour améliorer ses processus internes ou se positionner sur un nouveau marché.
Décideurs. Qu’en est-il au niveau du financement?
L. D. L’autre avantage concerne le financement. Grâce à leur histoire et leur vision sur le long terme, les banques font confiance aux groupes familiaux et les accompagnent dans leur développement à moindre coût. Si le besoin en argent est trop important dans le cas où par exemple, le groupe souhaiterait se positionner sur un nouveau cré- neau, alors la meilleure solution consiste à augmenter le capital.
Décideurs. On dit souvent que les groupes familiaux ont du mal à s’internationaliser, qu’en pensez-vous?
L. D. Ce qui est sûr, c’est que pour exporter son activité, il faut avoir une gouvernance solide. La famille ne doit pas agir dans son propre intérêt mais celui de sa clientèle. Par ailleurs, il est indispensable d’avoir des cadres de haut niveau, pour assurer la sécurité du développement et atteindre les objectifs pré- vus à l’international. Mais selon moi, s’exporter ne présente pas de difficultés majeures pour le groupe familial. Au contraire, les obstacles politiques sont souvent inexistants, d’autant qu’il est plutôt facile de trouver des sociétés similaires implantées hors du pays avec qui s’associer. À partir du moment où le groupe est bien implanté dans son pays d’origine, cela devient plus facile. Les entreprises extérieures sont témoins de la bonne santé de la société et suffisamment confiantes pour en devenir les partenaires. Dernier point à prendre en compte: l’expertise. Pour que l’internationalisation soit un succès, l’entreprise doit se focaliser sur son marché de niche. Faute de quoi, le manque de maîtrise peut compliquer les choses.
Décideurs. Au niveau de la succession, quels sont les éléments à prendre en compte?
L. D. Il faut l’anticiper. Le passage de flambeau n’est pas quelque chose d’anodin. Chaque membre de la famille doit prendre le temps de déterminer quel sera son rôle. C’est d’ailleurs une des thématiques que nos adhérents plébiscitent particulièrement au sein du FBN France. Préparer sa transmission, c’est à la fois anticiper et intégrer les nouvelles générations, pour que chacun puisse trouver sa place, opérationnelle ou non, et contribuer durablement à son développement et à sa croissance. Par ailleurs, les droits de succession ont longtemps été très onéreux en France. Ce qui la rendait difficile et obligeait souvent les familles à céder leur entreprise. Aujourd’hui les abattements sur les droits de succession facilitent la transmission, mais leur niveau reste toujours un obstacle.
Propos recueillis par Richard Trainini
