Z. Szmaj : "Nous considérons les soft skills comme un levier de performance"

 

Décideurs. Comment définiriez-vous les soft skills ?

Z. Szmaj. Les soft skills ne doivent pas être opposées aux hard skills pour un professionnel, elles sont indissociables. Par exemple, un bon chef de projet doit impérativement posséder des hard skills comme la gestion d’un budget et d’un planning, mais si cela n’est pas complété par un savoir-faire relationnel et comportemental, il rencontrera des difficultés pour mener à bien sa mission. Toutefois, trop souvent les soft skills sont perçues comme du simple « savoir-être » alors qu’elles vont bien au-delà. Pensons aux compétences comme l’assertivité, si dans une entreprise, celles-ci ne sont pas innées mais acquises. Elles peuvent être travaillées en formation et elles s’évaluent à travers des comportements.

Peut-on déjà mesurer l’impact de la formation aux soft skills sur la performance d’une entreprise ?

La croissance d’une entreprise englobe les résultats de nombreux facteurs. Il n’est pas aisé pour le moment de détacher la formation aux soft skills des autres paramètres. Pour autant, sur une population comme celle des fonctions commerciales, nous observons des effets notoires. Les performances commerciales d’une enseigne augmentent avec la satisfaction client. De la même façon, nous sommes persuadés que la satisfaction des collaborateurs, largement tributaire de la qualité du management, influence positivement les résultats d’une structure.

 "Un dirigeant qui souhaite pérenniser son entreprise devra se soucier de ses propres soft skills"

 Faut-il dispenser ces formations en priorité aux managers ?

Les entreprises investissent en effet sur la formation des managers, ces derniers rayonnant sur l’ensemble des équipes. Certaines d’entre elles osent proposer un apprentissage à l’ensemble des collaborateurs. Nous travaillons actuellement pour une structure qui souhaite former tout son personnel à la culture du feedback. Cette approche est intéressante car nous sortons d’une démarche classique où la hiérarchie fait des retours aux collaborateurs pour développer une culture collaborative au sein des équipes et entre les services.

Les dirigeants se soucient-ils de développer leurs soft skills ?

Le cas des dirigeants est particulier. Ils prennent conscience de l’importance des compétences transverses, relationnelles et comportementales. Toutefois, pour différentes raisons, ils sont en rupture avec ces formations. C’est dommage car de nos jours, les équipes sont très exigeantes concernant les capacités de communication et de transparence des dirigeants. Pour ceux qui souhaitent pérenniser leur entreprise, ils devront se soucier de leurs propres softs skills.

Qu’en est-il des femmes dirigeantes ?

Empiriquement, il n’y a pas de différences significatives entre les soft skills des femmes et des hommes. En formant des centaines de managers, nous constatons que l’empathie n’est pas une qualité éminemment féminine ni le courage managérial celle des hommes. Le développement des softs skills doit tenir compte de la personnalité, de l’histoire, du contexte, des enjeux du dirigeant et non de son appartenance à un genre.

Propos recueillis par Elsa Guérin