À la tête des « experts », le sélectionneur de l'équipe de France de handball a tout remporté. L’homme est ainsi sollicité par Renault ou Total qui ont bien compris qu'entre les lignes se lisent les clés du management et du leadership.
Claude Onesta : « Mon rôle est avant tout de rendre les joueurs autonomes »
Décideurs. Vous représentez la France dans les compétitions internationales. La pression influence-t-elle votre manière de manager ?
Claude Onesta. La gestion d’une telle pression va bien au-delà des questions liées aux méthodes de management. La réponse vient de l’engagement des joueurs. Il appartient à l’ensemble de l’équipe de tirer de cette responsabilité une pression positive et un moteur pour atteindre nos objectifs. Certains prétendent que le rôle principal de l’entraîneur serait de galvaniser ses joueurs. C’est une image figée du monde sportif. Si à mes débuts, mes discours reposaient sur les émotions, j’ai aujourd’hui acquis la conviction que lors d’une grande compétition, mon rôle est avant tout de rendre les joueurs autonomes et de les faire accéder à la responsabilité du jeu.
Décideurs. Avez-vous fait évoluer votre management depuis votre prise de fonction à la tête de l’équipe de France ?
C. O. L’équipe de France a certains des meilleurs joueurs du monde. Eu égard à leurs talents et leurs expériences, je considère qu’ils ont beaucoup de choses à me transmettre. J’ai très rapidement compris que leur vécu pouvait apporter une valeur ajoutée au projet collectif. Le projet qui est, au départ, celui de l’entraîneur peut devenir celui de l’équipe tout entière. Pour que les joueurs se l’approprient, il convient d’échanger. Mon devoir est de faciliter la prise de parole et de me mettre en situation d’écoute. Lorsque les membres de l’équipe comprennent que le projet leur appartient, il devient plus facile de mobiliser l’ensemble du groupe dans les moments de tempête. Cette forme de délégation et d’écoute ne constitue en aucun cas une perte d’autorité ou de leadership car je continue à prendre les décisions seul. Ces choix reposent simplement sur des moments d’échanges. Cette coopération génère de la solidarité et donne une dimension collective au projet.
Décideurs. Quel discours tenez-vous au groupe lorsque vous choisissez d’écarter ou de sanctionner un joueur très apprécié de l’ensemble de l’équipe ?
C. O. D’une façon générale, l’entretien individuel ne relève que de la demande du joueur. Lorsque je souhaite exprimer ma position, je le fais toujours devant l’ensemble du groupe. Dans la mesure où nous avons mis les joueurs en position de responsabilité partagée, ce qui vaut pour les uns vaut également pour les autres. Je remarque d’ailleurs que la sanction, lorsqu’elle est légitime, est souvent attendue par les autres membres du groupe. Ils ont besoin de voir que le cadre fixé est respecté. Le manager qui n’a pas ce courage de prendre une sanction met en danger le bon fonctionnement du groupe.
Décideurs. La gestion de la concurrence entre les joueurs est une donnée importante dans la vie d’une équipe sportive. Comment faire en sorte qu’elle ne nuise pas à l’intérêt collectif ?
C. O. Certains problèmes collectifs reposent sur le fait que les équipes se sont construites sur la concurrence. Mettre les individus en concurrence en pensant les rendre meilleurs et plus productifs peut effectivement porter ces fruits à court terme. Mais dans la durée, cette concurrence fragilise les individus. Se sentant en danger, ces derniers tentent avant tout de se protéger et sont moins dans l’action. Mon mode de management s’évertue, a contrario, à ce que les joueurs se responsabilisent. Comme pour les entreprises, il est impossible de construire une équipe lorsque le mode de rétribution n’est dirigé que sur la meilleure individualité. La notion même d’équipe est de faire participer l’ensemble des acteurs à l’aventure mais aussi à la récompense. Si une prime n’était versée qu’aux joueurs qui marquent des buts, il n’y aurait plus personne pour faire des passes et nous ne gagnerions plus nos matchs !
Propos recueillis par Aurélien Florin.
Claude Onesta. La gestion d’une telle pression va bien au-delà des questions liées aux méthodes de management. La réponse vient de l’engagement des joueurs. Il appartient à l’ensemble de l’équipe de tirer de cette responsabilité une pression positive et un moteur pour atteindre nos objectifs. Certains prétendent que le rôle principal de l’entraîneur serait de galvaniser ses joueurs. C’est une image figée du monde sportif. Si à mes débuts, mes discours reposaient sur les émotions, j’ai aujourd’hui acquis la conviction que lors d’une grande compétition, mon rôle est avant tout de rendre les joueurs autonomes et de les faire accéder à la responsabilité du jeu.
Décideurs. Avez-vous fait évoluer votre management depuis votre prise de fonction à la tête de l’équipe de France ?
C. O. L’équipe de France a certains des meilleurs joueurs du monde. Eu égard à leurs talents et leurs expériences, je considère qu’ils ont beaucoup de choses à me transmettre. J’ai très rapidement compris que leur vécu pouvait apporter une valeur ajoutée au projet collectif. Le projet qui est, au départ, celui de l’entraîneur peut devenir celui de l’équipe tout entière. Pour que les joueurs se l’approprient, il convient d’échanger. Mon devoir est de faciliter la prise de parole et de me mettre en situation d’écoute. Lorsque les membres de l’équipe comprennent que le projet leur appartient, il devient plus facile de mobiliser l’ensemble du groupe dans les moments de tempête. Cette forme de délégation et d’écoute ne constitue en aucun cas une perte d’autorité ou de leadership car je continue à prendre les décisions seul. Ces choix reposent simplement sur des moments d’échanges. Cette coopération génère de la solidarité et donne une dimension collective au projet.
Décideurs. Quel discours tenez-vous au groupe lorsque vous choisissez d’écarter ou de sanctionner un joueur très apprécié de l’ensemble de l’équipe ?
C. O. D’une façon générale, l’entretien individuel ne relève que de la demande du joueur. Lorsque je souhaite exprimer ma position, je le fais toujours devant l’ensemble du groupe. Dans la mesure où nous avons mis les joueurs en position de responsabilité partagée, ce qui vaut pour les uns vaut également pour les autres. Je remarque d’ailleurs que la sanction, lorsqu’elle est légitime, est souvent attendue par les autres membres du groupe. Ils ont besoin de voir que le cadre fixé est respecté. Le manager qui n’a pas ce courage de prendre une sanction met en danger le bon fonctionnement du groupe.
Décideurs. La gestion de la concurrence entre les joueurs est une donnée importante dans la vie d’une équipe sportive. Comment faire en sorte qu’elle ne nuise pas à l’intérêt collectif ?
C. O. Certains problèmes collectifs reposent sur le fait que les équipes se sont construites sur la concurrence. Mettre les individus en concurrence en pensant les rendre meilleurs et plus productifs peut effectivement porter ces fruits à court terme. Mais dans la durée, cette concurrence fragilise les individus. Se sentant en danger, ces derniers tentent avant tout de se protéger et sont moins dans l’action. Mon mode de management s’évertue, a contrario, à ce que les joueurs se responsabilisent. Comme pour les entreprises, il est impossible de construire une équipe lorsque le mode de rétribution n’est dirigé que sur la meilleure individualité. La notion même d’équipe est de faire participer l’ensemble des acteurs à l’aventure mais aussi à la récompense. Si une prime n’était versée qu’aux joueurs qui marquent des buts, il n’y aurait plus personne pour faire des passes et nous ne gagnerions plus nos matchs !
Propos recueillis par Aurélien Florin.
