Pierre Nanterme et David Rowland, Global CEO et CFO, Accenture : « Oui, Leadership = Learnership »

 

 

Décideurs. Comment définissez-vous le leadership et ses ingrédients méconnus ?

Pierre Nanterme. Il faut désormais être excessivement curieux et global pour être un leader. Le leadership a rapidement évolué car le monde a changé avec la crise. Avant, être leader signifiait être un manager solide doté de fortes compétences. Maintenant de nouveaux ingrédients sont nécessaires. Il faut parfaitement comprendre et vivre le monde dans sa globalité mais aussi être incroyablement local. Il est en effet important de maîtriser et de comprendre aussi le marché. De plus, il faut être complètement connecté et rafraîchir ses propres données, les adapter au nouveau monde. Il faut embrasser la nouveauté.

 

Décideurs. Diriez-vous que Leadership = Learnership ?

P. N. Oui ! Leadership = Learnership. Le leadership est une question d’apprentissage. Il faut constamment apprendre pour comprendre ce qui se passe autour de nous. Personnellement, je suis un grand apprenant, je lis tout le temps, j’essaie d’être extrêmement curieux. Mais le plus important est ensuite de convertir le nouveau dans l’exécution. L’apprentissage est le pont entre la compréhension et l’exécution. Je travaille chez Accenture depuis trente ans et je pensais connaître beaucoup d’astuces, mais je me rends compte que j’ai encore beaucoup à apprendre et c’est là l’importance de l’équipe que vous avez autour de vous. Il faut apprendre ensemble et apprendre des autres.

David Rowland. Le premier élément secret du leadership est la souplesse et la flexibilité. Les leaders d’aujourd’hui, dans cet environnement qui change si rapidement, doivent accompagner le changement. Quand je pense aux plus grands leaders d’aujourd’hui ce sont des individus qui se réinventent sans cesse, et réinventent sans cesse leur approche. C’est très différent des leaders d’il y a cinquante ans. Les leaders d’aujourd’hui doivent être capables d’être flexibles et d’évoluer rapidement dans leur métier. La deuxième chose est de réussir à être un symbole de motivation pour une équipe. L’habileté de rassembler la bonne équipe, de faire les bons choix, de motiver et accompagner une équipe, sont des qualités nécessaires à posséder pour un leader.

 

Décideurs. Comment faites-vous face à l’ambiguïté et à l’incertitude ?

P. N. Gérer l’ambiguïté et l’incertitude est ce que je préfère. Encore une fois le monde devient très complexe et malheureusement, ou heureusement, il n’y a pas de réponse facile face à une situation ambiguë. Nous ne sommes pas dans un monde où tout est blanc ou noir. Cela ne se résume donc pas à faire et ne pas faire. Il faut être à l’aise avec les situations ambiguës et savoir gérer l’incertitude car c’est la nature de notre monde. Le plus important est de prendre des décisions qui vont dans la bonne direction. Gérer l’ambiguïté et l’incertitude c’est donc savoir faire preuve d’agilité, de souplesse et de flexibilité.

 

Décideurs. Le leadership est-il individuel ou collectif ?

P. N. Collectif bien sûr ! Mais le leadership fonctionnera de manière collective si chaque membre de l’équipe a également un fort leadership individuel. Cela est particulièrement vrai dans les grandes structures. L’effort doit être collectif pour mener l’entreprise dans la bonne direction. Prendre la meilleure décision collective c’est faire appel aux meilleurs leaders dans toutes les catégories, en marketing, en juridique… Ce que l’on essaie de faire en premier est donc de regrouper et développer les meilleurs leaders, individuellement parlant, tout en conservant un environnement collectif qui nous permet de prendre les meilleures décisions.

D. R. Oui, le leadership est définitivement un sport d’équipe, il n’y a aucun doute. Et je pense qu’il est compliqué pour une équipe leader d’être efficace si elle ne réunit pas de forts talents de leadership individuel. Collectivement il y a un plus grand impact en termes de leadership sur l’organisation.

P. N. J’insiste également sur l’importance de la diversité des personnes composant une équipe de direction. Il faut qu’elle soit aussi diverse que possible, que cela soit en termes d’expérience ou de genre par exemple. Le mieux est d’avoir une belle diversité de leaders, des leaderships individuels très forts, et un bel environnement collectif.

 

Décideurs. Comment voyez-vous l’impact des nouvelles technologies dans une entreprise ?

P. N. Les technologies provoquent des transformations à grande échelle. Nous adorons cela car c’est ce que l’on fait tous les jours pour nos clients mais aussi pour nous-mêmes. Les transformations à grande échelle sont orchestrées chez Accenture, à intervalles réguliers, presque tous les cinq ans. Aujourd’hui, toutes les entreprises doivent se réinventer de manière significative, programmer leur « large scale transformation », notamment autour du quatuor Smac : « Social, Mobile, Analytics, Cloud ». Tout le monde a entendu parler de cette combinaison de nouvelles technologies qui change complètement le monde et qui nous pousse tous à modifier notre façon de manager, d’opérer et de servir nos clients. La technologie va être sur le devant de la scène ces prochaines années. C’est pourquoi les leaders de demain devront développer un modèle de business permettant de parfaitement les intégrer.

 

Décideurs. Pensez-vous, comme de plus en plus de leaders, que « software eating the world » ?

P. N. Oui, les transformations à large échelle sont impulsées par le software, au centre des changements liés aux Smac. Ce sont de nouvelles technologies qui sont réunies pour créer un effet massif sur l’organisation et le software sera de plus en plus utilisé pour effectuer ces grandes transformations.

 

Décideurs. Quelle est la taille de l’équipe qu’il faut mettre en place afin de répondre à cette problématique de grande transformation ?

P. N. Lorsque vous vous intéressez à la notion de transformation à grande échelle, la première réaction est de se dire que c’est un vaste projet ! Mais finalement il ne faut pas raisonner de la sorte. Une grande transformation ne veut pas uniquement dire que vous êtes en train de vous attaquer à toute l’organisation de l’entreprise, ni que vous essayez de changer une partie importante de l’ADN de l’entreprise. Il est important de ne pas faire de confusion. La notion de grande échelle va plutôt se mesurer quant à son impact. Il est donc très compliqué de mentionner la taille de l’équipe. Il est plus pertinent de parler de la qualité et de l’ADN de l’équipemultidisciplinaire qui doit avoir à son actif de belles expériences. Il faut très bien connaître l’entreprise, avoir une belle compréhension de la transformation des processus opérationnels, et maintenant des nouvelles technologies.

 

Décideurs. Quel est le rôle de la finance dans les grandes transformations et particulièrement dans le management de l’IT system ?

D. R. En raison de mon statut de CFO, je suis automatiquement impliqué dans tous les projets de grande transformation que l’on met en place chezAccenture. Et j’ai également l’opportunité de rencontrer les CFO de nombreux clients : une chose qui est claire, c’est que presque toutes les transformations à grande échelle dans l’organisation sont d’une façon ou d’une autre mises en place par ou avec la direction financière. Pour que l’entreprise soit un leader et soit compétitive sur le marché, il faut répondre à un environnement qui change tout le temps. Nous sommes des précurseurs du changement pour Accenture du fait que notre organisation financière nous rend compétitifs. De plus, la technologie est presque toujours à l’origine de grandes transformations, donc il faut autant s’intéresser aux composants de la technologie qu’aux services financiers, car c’est bien la réunion des deux qui va déboucher sur de bonnes transformations.

P. N. Ajoutons que le rôle du CFO est crucial pour non seulement gérer les finances, les résultats, et d’autres aspects classiques du métier, mais de manière plus cruciale il a la responsabilité de parler aux investisseurs, au monde extérieur, et d’expliquer nos transformations à ceux-ci. Leur expliquer nos allocations d’investissements, nos attentes en termes de ROI. C’est déterminant pour notre crédibilité.

 

Décideurs. Quelles grandes transformations Accenture a menées en interne ?

P. N. Le projet que nous avons mis en place qui aura le plus d’impact et qui nous a demandé le plus d’attention est la création de notre réseau global de distribution. Nous parlions plus tôt de l’invasion du software. Ainsi les technologies et la distribution sont deux domaines clés. Nous arrivons dans un monde où il y a de plus en plus de consultants et il faut ainsi se diriger vers une échelle plus large de distribution. Ces dix dernières années nous avons créé un réseau de 52 centres de distribution dans le monde avec des collaborateurs extrêmement entraînés, dotés de grandes compétences. C’est sûrement le plus grand investissement qu’on ait fait à une large échelle et ayant le plus d’impact sur notre compétitivité.