L’intelligence collective à l'heure de l'entreprise étendue

En France, 76 % des RH estiment que proposer des modalités de travail hybride est important, voire indispensable¹. Et pour cause : la pandémie de Covid-19 a accéléré les transitions à l’œuvre dans le monde du travail et confirmé une tendance générale à la flexibilisation des temps de travail, des modes contractuels et des méthodes de management. Pour générer de l’intelligence collective, les entreprises dont les frontières dépassent désormais le périmètre des bureaux doivent repenser les modes de collaboration et de partage de l’information.

Vous avez dit "entreprise étendue" ?

Ce concept désigne d’abord un modèle d’organisation en réseau, où une entité centrale fédère fournisseurs et partenaires externes au service d’objectifs communs – Dassault Aviation et Chrysler en sont des exemples historiques. Le fonctionnement en écosystème promu par ce modèle a aujourd’hui le vent en poupe. Sa diffusion s’est en effet accélérée avec la transition numérique, ainsi qu’avec la pandémie de Covid-19 qui a entraîné des évolutions rapides du monde du travail. Concrètement, cela peut se traduire aussi bien par des modes contractuels variés – salariés, freelances – que par des équipes qui travaillent aux quatre coins du monde, et par conséquent de manière asynchrone. Une configuration qui demande d’adapter les modes de collaboration pour continuer à puiser le meilleur dans la contribution et la réflexion de ces équipes hybrides.

"La méthode OKR, Objectives and Key Results, permet d’insérer chaque tâche individuelle dans un horizon collectif"

Outillage, process et formation : trois leviers pour une intelligence collective productive

Pour continuer à favoriser l’intelligence collective, les entreprises ont heureusement l’embarras du choix parmi les leviers à actionner. Le premier outil à adopter est sans conteste une application de communication collaborative comme Microsoft Teams ou Slack. C’est le moyen le plus simple pour permettre aux membres d’une équipe, qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise, de travailler simultanément sur des documents partagés faisant office de tableau blanc numérique, les post-it en moins.

Pour être pleinement efficaces, ces outils doivent s’inscrire dans des process adaptés. Selon des chercheurs de la Northwestern University et de la Tepper School of Business², les équipes à distance les plus efficaces savent concentrer leurs échanges en direct dans un temps limité et déterminé à l’avance, pour éviter les interruptions intempestives et ménager des périodes de réflexion individuelle. Plus simplement, quelle que soit la culture de l’entreprise, l’utilisation de l’outil de communication interne devra s’y adapter pour être efficace. Une organisation orientée vers l’écrit aura plus de chances de trouver son compte dans des échanges asynchrones, tandis qu’une autre où l’oral domine s’épanouira peut-être plus facilement dans des réunions collectives, l’idéal étant de trouver un équilibre entre ces deux extrémités.

Enfin, la formation des managers est indispensable pour assurer la productivité de l’intelligence collective au sein de l’entreprise étendue où collaborent profils free-lance et salariés. Garants du bon usage de ces outils, ils doivent être sensibilisés aux enjeux qu’ils recouvrent et adapter leur gestion en conséquence : préparation des réunions, identification des contacts clés sur les sujets, définition d’un processus de validation clair… tout doit passer au filtre de l’efficacité, quitte à adapter sa pratique avec l’expérience.

Adopter la méthode OKR pour mobiliser les équipes

Le deuxième outil est à la fois un levier d’intelligence collective et d’innovation managériale : il s’agit de la méthode OKR, pour Objectives and Key Results, qui permet d’insérer chaque tâche individuelle dans un horizon collectif. En déclinant des objectifs stratégiques en tâches attribuées aux individus, les OKR permettent de responsabiliser les talents tout en les valorisant. Il cumule ainsi trois bénéfices qui devraient convaincre de plus en plus d’organisations de s’en emparer : la clarté, l’amélioration du partage de la connaissance, et la création d’un sentiment d’appartenance parmi les équipes. Un bon moyen, donc, de s’assurer que tout le monde "court dans la même direction" !

"Ce mode de travail « projet », plus horizontal, brise les silos traditionnels et donne aux équipes une autonomie nouvelle"

Mettre à niveau la gestion des savoirs dans l’entreprise

Le knowledge management constitue aussi un enjeu parmi la cohorte des questionnements liés au modèle de l’entreprise étendue. Pour le renforcer au sein de son organisation, utiliser une solution dédiée comme Freshdesk, Confluence ou LiveAgent peut faciliter la recherche, vérification et sauvegarde des connaissances par les talents au quotidien, ce qui permet d’éviter une lente dégradation du partage de l’information nécessaire à un bon esprit collaboratif. Côté business, l’intégration d’un bon outil CRM peut être un moyen d’appliquer aux relations avec les clients une exigence similaire à celle que l’entreprise déploie pour animer sa communauté de talents, employés et prestataires externes confondus.

Vers de nouveaux modes de management ?

La gestion de l’attribution des dossiers en mode projet constitue un autre levier d’intelligence collective. Au moins deux options s’offrent aux entreprises, à commencer par le volontariat. Cette approche donne l’occasion aux talents de monter en responsabilité sur des sujets transversaux qui englobent un périmètre plus vaste que celui de leur poste. La deuxième repose sur le recrutement d’un Chief of Staff qui opère en chef d’orchestre sur les sujets fonctionnels et dont l’importance n’a fait que croître dans le contexte de la récente pandémie mondiale. L’ensemble des solutions évoquées dans cet article s’inscrivent dans une transition globale, qui comprend également la remise en question de la structure verticale des entreprises. En recourant de plus en plus au mode projet, les organisations valorisent la complémentarité des expertises et mettent la transversalité au goût du  jour. Ce mode de travail plus horizontal brise les silos traditionnels, et donne aux équipes une autonomie nouvelle. De là à y voir une alternative intéressante au modèle vertical d’assignation de tâches successives par un manager, il n’y a qu’un pas.

¹ Étude BCG "Le futur du travail vu par les DRH 2e édition", 2022.

² "Successful Remote Teams Communicate in Bursts", Christoph Reidl et Anita Williams Wooley, Harvard Business Review, octobre 2020.

SUR L’AUTEUR

À 32 ans, Constance Nevoret est CEO de LittleBig Connection, depuis juin 2020. Diplômée de l’ESCP Europe (2013), elle rejoint Amaris à Londres avant de partir un an plus tard au Canada pour y ouvrir les bureaux de Montréal, Toronto, puis New York. C’est elle également qui conduit l’évolution d’Amaris en Amérique du Nord et au Royaume-Uni à 20 millions d’euros de chiffre d’affaires et 200 employés. Engagée sur les enjeux de responsabilité sociale et de développement durable, elle est également Executive VP Sustainable Development chez Mantu en parallèle de ses fonctions chez LittleBig Connection.