Douglas Rosefsky. Alvarez & Marsal : «?Désormais, il va falloir traiter les questions opérationnelle

Décideurs. Pouvez-vous nous rappeler votre positionnement et l’offre de services d’Alvarez & Marsal ?

Douglas Rosefsky. Alvarez & Marsal est le leader mondial du retournement d’entreprise en difficulté et offre un complément de services en conseil opérationnel. Fondé par Tony Alvarez et Bryan Marsal en 1983 à New York, A&M compte 1 600 collaborateurs dans le monde, répartis dans plus de quarante bureaux en Europe, en Amérique du Nord, en Asie et en Amérique latine. Ouvert il y a huit ans à Paris, notre bureau s’appuie sur l’expertise d’une quinzaine de professionnels au profil senior. En termes d’activité, 75 % de nos missions sont des mandats de gestion opérationnels d’entreprise, et 25 % des missions de conseil.

Décideurs. Concernant le management opérationnel, avez-vous un modèle type d’intervention ?
D. R. Nous avons la capacité d’agir aussi bien en amont qu’en aval des situations difficiles que peuvent connaître les entreprises. En amont, un fonds nous mandate dès le rachat d’une société pour l’accompagner dans la gestion entrepreneuriale de sa croissance ou pour améliorer sa performance.
Nous pouvons aussi être mandatés en aval pour redresser une structure fragilisée ou pour restructurer une entreprise en situation de crise.
Lors de ces missions, nos professionnels occupent souvent des postes clefs au sein de l’équipe dirigeante, tels que  responsable du retournement (chief restructuring officer), directeur général ou directeur des affaires financières.
Nos axes d’intervention impliquent souvent plusieurs services (financier, commercial, informatique, industriel…).  La durée d’accompagnement est généralement entre six mois et un an. 

Décideurs. Quels sont les segments de marché sur lesquels vous intervenez ?
D. R. Nous sommes des généralistes.  Pour citer un cas emblématique, complexe et global, Bryan Marsal occupe aujourd’hui le poste de p-dg de Lehman Brothers avec une équipe qui assure ses opérations.
En France, la moitié de nos clients dégage entre 100 à 300 millions d’euros de chiffre d’affaires. Un exemple de mission en amont : But, une société dans la grande distribution de rentabilité moyenne mis sous LBO en 2008.  Dès son rachat et le carve out d’un grand groupe, nous avons été mandatés en qualité de directeur financier afin de rebâtir le service financier, créer une nouvelle visibilité sur les opérations et mener des initiatives opérationnelles pour générer de la trésorerie.  La société, ménée aujourd’hui par une équipe de direction forte, réalise une performance excellente malgré l’environnement économique actuel.
Un exemple en aval : Rossignol, le leader mondial du ski racheté par Macquarie.  Avec 250 millions d’euros de chiffre d’affaires et un bénéfice net de 70 millions d’euros en 2008, son retournement touchait d’une manière importante chaque service dans tous les pays où Rossignol est implanté.
En tant que directeur des affaires financières et du service informatique, et en partenariat proche avec le nouveau président – dont nous saluons l’action – nous avons élaboré et implémenté un plan de retournement auto financé qui a permis à la société de retrouver l’équilibre en un peu plus d’un an. 
Coté conseil operationnel, nous sommes très fiers d’avoir été récemment mandatés sur un dossier complexe sous l’égide du Ciri (NDLR : Comité international de restructuration industrielle).

Décideurs. Quelles évolutions percevez-vous sur le marché ?
D. R. En 2009, plus de 50 % des LBO dans lesquels des banques françaises étaient présentes ont connu des difficultés. Dans la plupart des cas, des restructurations financières ont eu lieu. Les actionnaires ont injecté des fonds, les covenants ont été renégociés et des opérations de debt to equity swap ont parfois été réalisées.
L’année 2010 est pleine d’incertitudes. La confiance des consommateurs est de nouveau en baisse et le chômage à la hausse. Beaucoup de sociétés ont travaillé sur leur besoin en fonds de roulement mais la plupart n’ont pas implémenté les plans opérationnels qui répondent à la réalité économique actuelle. Le problème de surendettement reste le même, mais les actionnaires ne pourront pas investir de façon permanente, et donc je pense qu’il va désormais falloir traiter les questions opérationnelles de fond.