Collaboration libérale : le casse-tête de la clientèle personnelle

La situation est souvent inextricable. Les cabinets d’avocats ont l’obligation de permettre à leurs collaborateurs de développer leur clientèle personnelle1 mais ne leur laissent que très peu de temps libre pour le faire. Nombreux sont les avocats travaillant exclusivement sur les dossiers de leur structure d’exercice. Pourtant, la constitution d’une clientèle et sa fidélisation s’avèrent bénéfiques pour chacun. Pour les cabinets, c’est un moyen d’identifier ceux qui, au-delà de la technicité, sont capables de vendre leurs compétences. Pour les autres, c’est une façon de s’assurer un complément de revenus et d’anticiper leur éventuel départ du cabinet. Dès lors, pourquoi les avocats rencontrent-ils tant de difficultés ?

Faire avec

Tout d’abord parce que cette obligation déontologique est une exception bien française que les firmes américaines et britanniques, lorsqu’elles ont percé le marché parisien, ont généralement découverte avec stupéfaction. Culturellement, elles n’étaient pas très enclines à cela. Par ailleurs, les cabinets d’affaires s’étant constitués en véritables entreprises du droit, ils cachent derrière ce qu’ils appellent « collaboration libérale  » un salariat déguisé. Les instances représentatives de la profession planchent d’ailleurs régulièrement sur le problème afin que l’avocat collaborateur soit mieux protégé. Enfin, certains diront que les plus jeunes se contentent des dossiers qu’on leur donne.

Les cabinets qui se sont saisis de la question de façon réfléchie – il s’agit aujourd’hui de la ­quasi-totalité du marché, à quelques exceptions près – ont tous mis en place un système de bonus qui se déclenche chaque fois que le collaborateur apporte un dossier au cabinet. Il bénéficiera d’une rétrocession d’honoraires allant de 10 % à 50 % selon son degré d’autonomie : plus le cabinet dégagera du temps et des forces de production pour traiter le dossier, moins celui qui l’a rapporté sera récompensé. Par ailleurs, il est nécessaire que le type de client en question corresponde au positionnement du cabinet.

Deux chemins

Pour gagner en compétences en matière de business development, le collaborateur peut emprunter deux chemins. Le premier consiste à se former à l’intérieur même du cabinet, avec des professionnels des démarches commerciales (lire l’article page 37) ou avec les plus seniors, parfois l’associé référent. Dans ce cas, l’investissement humain et financier réalisé par le cabinet devient rentable si le collaborateur est coopté associé. « Les avocats patrons craignent tous la perte des talents », souligne Louis Buchman, qui a fondé récemment sa propre boutique après avoir effectué toute sa carrière dans d’importantes structures. Le coaching en matière de développement d’une clientèle est à double tranchant : plus le chiffre d’affaires réalisé est important, plus l’avocat aura l’occasion de changer de maison. Le second chemin réside dans le fait d’être proactif et de gagner en visibilité en publiant des articles ou de participer à des conférences, avec l’accord de son cabinet bien entendu. Le plus souvent, c’est l’utilisation de ses réseaux personnels qui s’avère performante. Certains vont même jusqu’à créer leur propre site internet, parfois avec d’autres collaborateurs exerçant dans différentes structures. Cela est autorisé par la déontologie mais risque d’altérer la relation de confiance tissée avec son cabinet. Tout est une question d’équilibre entre son ambition personnelle et les objectifs de sa structure d’exercice.

1 Article 14.3 du règlement de la profession d’avocat : « L’avocat avec lequel il collabore doit mettre à sa disposition, dans des conditions normales d’utilisation, les moyens matériels nécessaires aux besoins de sa collaboration et au développement de sa clientèle personnelle. »

Yannick Tayoro