Entretien avec la directrice générale déléguée finance et fonctions supports d'Ipsos.
Laurence Stoclet (Ipsos), une DAF full business partner
Décideurs. Comment avez-vous conçu votre direction financière ?
Laurence Stoclet. La fonction finance chez Ipsos s'intègre dans un modèle opérationnel que nous avons mis en place au moment où l’entreprise s'est internationalisée. La direction financière comporte ainsi trois grandes divisions : tout d’abord, une direction financière centrale avec des effectifs basés à Paris, en charge des aspects techniques et corporate – fiscalité, acquisitions, comptabilité, trésorerie, juridique – ainsi que du contrôle de gestion et du contrôle interne. Ensuite, trois directions financières en charge de « l’opérationnel quotidien » : Emea à Londres, Amériques à New York et Asie-Pacifique à Hong Kong. Enfin, un pôle est dédié au support du business en tant que business partner et qui intervient, ici, dans la gestion des six lignes de métier d’Ipsos. Tous les effectifs financiers et administratifs sont rattachés hiérarchiquement à la fonction finance afin d’assurer leur indépendance, mais aussi un meilleur alignement sur les politiques, les procédures et les systèmes du groupe. L’ensemble représente environ 800 collaborateurs dans le monde.
Décideurs. La direction financière est donc full business partner chez Ipsos…
L. S. La direction financière a des équipes entièrement dédiées au support des métiers – dites « Business Finance & Quoting » – qui sont focalisées sur la finance opérationnelle et qui, par exemple, s’occupent des analyses de rentabilité ou du support aux négociations avec les clients. Leur mission est claire : aider les patrons de pays et de départements à comprendre leur environnement et à l’analyser. Ces équipes sont composées de financiers parmi les plus expérimentés de la société et ayant travaillé depuis suffisamment longtemps pour avoir développé une véritable compréhension de notre métier. Pour l’entreprise, il n'y a pas de succès financier. Il y a des succès de business que l’on retraduit ensuite en indicateurs de performance.
Décideurs. Quelles sont les qualités indispensables à la constitution d’une bonne direction financière ?
L. S. La DAF doit être composée de collaborateurs offrant des qualités complémentaires, des profils différents, des techniciens. Elle doit également disposer de bons communicants. In fine, l’expertise technique est indispensable, mais c’est la base requise minimale. La bonne compréhension du métier, la capacité à convaincre et à apporter le bon éclairage sur les situations sur la base de chiffres analysés s'avèrent indispensables. C’est ainsi que les meilleures décisions peuvent être prises pour que le business de l’entreprise reste la clé.
Décideurs. En 2013, vous avez eu recours à une opération de crédit de type schuldschein ? Pourquoi avoir retenu ce type de financement ?
L. S. Cette opération représentait l’équivalent de 150 millions d’euros. Depuis 2003, nous avons eu recours à divers outils financiers dans le cadre de notre programme d'acquisition. Ce programme n’a pas été uniquement financé par de la croissance, mais aussi par du crédit. Beaucoup de notre dette bancaire était libellée en euros. Nous souhaitions des crédits plus longs, mais aussi libellés en dollars. Nous nous sommes donc intéressés au marché du schuldschein. L'opération a été sursouscrite plus de deux fois par des investisseurs essentiellement allemands et asiatiques, mais aussi français et d’autres pays européens. Cela nous a offert une base d'investisseurs différents.
Décideurs. Comment s’organise l’intégration de sociétés acquises par croissance externe ?
L. S. En matière d’intégration, Ipsos dispose d’un business opérationnel qui lui est propre. Nos fonctions supports étant globalisées, la première question que nous nous posons est : « Comment cette nouvelle organisation va-t-elle s'intégrer dans notre matrice ? » On réalise des convergences et la nouvelle entité s'intègre avec la participation du patron de région et le soutien de la ligne de métiers concernée. Un collaborateur se trouve plus particulièrement dédié à toutes les opérations d’acquisitions et aide à piloter le projet et à coordonner les différents aspects de la matrice. En cela, la finance est totalement alignée sur le business. C’est grâce à ces processus qu’à l’occasion du rachat de Synnovate, nous n’avons mis que six mois à intégrer la structure dans notre ERP.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz
Laurence Stoclet. La fonction finance chez Ipsos s'intègre dans un modèle opérationnel que nous avons mis en place au moment où l’entreprise s'est internationalisée. La direction financière comporte ainsi trois grandes divisions : tout d’abord, une direction financière centrale avec des effectifs basés à Paris, en charge des aspects techniques et corporate – fiscalité, acquisitions, comptabilité, trésorerie, juridique – ainsi que du contrôle de gestion et du contrôle interne. Ensuite, trois directions financières en charge de « l’opérationnel quotidien » : Emea à Londres, Amériques à New York et Asie-Pacifique à Hong Kong. Enfin, un pôle est dédié au support du business en tant que business partner et qui intervient, ici, dans la gestion des six lignes de métier d’Ipsos. Tous les effectifs financiers et administratifs sont rattachés hiérarchiquement à la fonction finance afin d’assurer leur indépendance, mais aussi un meilleur alignement sur les politiques, les procédures et les systèmes du groupe. L’ensemble représente environ 800 collaborateurs dans le monde.
Décideurs. La direction financière est donc full business partner chez Ipsos…
L. S. La direction financière a des équipes entièrement dédiées au support des métiers – dites « Business Finance & Quoting » – qui sont focalisées sur la finance opérationnelle et qui, par exemple, s’occupent des analyses de rentabilité ou du support aux négociations avec les clients. Leur mission est claire : aider les patrons de pays et de départements à comprendre leur environnement et à l’analyser. Ces équipes sont composées de financiers parmi les plus expérimentés de la société et ayant travaillé depuis suffisamment longtemps pour avoir développé une véritable compréhension de notre métier. Pour l’entreprise, il n'y a pas de succès financier. Il y a des succès de business que l’on retraduit ensuite en indicateurs de performance.
Décideurs. Quelles sont les qualités indispensables à la constitution d’une bonne direction financière ?
L. S. La DAF doit être composée de collaborateurs offrant des qualités complémentaires, des profils différents, des techniciens. Elle doit également disposer de bons communicants. In fine, l’expertise technique est indispensable, mais c’est la base requise minimale. La bonne compréhension du métier, la capacité à convaincre et à apporter le bon éclairage sur les situations sur la base de chiffres analysés s'avèrent indispensables. C’est ainsi que les meilleures décisions peuvent être prises pour que le business de l’entreprise reste la clé.
Décideurs. En 2013, vous avez eu recours à une opération de crédit de type schuldschein ? Pourquoi avoir retenu ce type de financement ?
L. S. Cette opération représentait l’équivalent de 150 millions d’euros. Depuis 2003, nous avons eu recours à divers outils financiers dans le cadre de notre programme d'acquisition. Ce programme n’a pas été uniquement financé par de la croissance, mais aussi par du crédit. Beaucoup de notre dette bancaire était libellée en euros. Nous souhaitions des crédits plus longs, mais aussi libellés en dollars. Nous nous sommes donc intéressés au marché du schuldschein. L'opération a été sursouscrite plus de deux fois par des investisseurs essentiellement allemands et asiatiques, mais aussi français et d’autres pays européens. Cela nous a offert une base d'investisseurs différents.
Décideurs. Comment s’organise l’intégration de sociétés acquises par croissance externe ?
L. S. En matière d’intégration, Ipsos dispose d’un business opérationnel qui lui est propre. Nos fonctions supports étant globalisées, la première question que nous nous posons est : « Comment cette nouvelle organisation va-t-elle s'intégrer dans notre matrice ? » On réalise des convergences et la nouvelle entité s'intègre avec la participation du patron de région et le soutien de la ligne de métiers concernée. Un collaborateur se trouve plus particulièrement dédié à toutes les opérations d’acquisitions et aide à piloter le projet et à coordonner les différents aspects de la matrice. En cela, la finance est totalement alignée sur le business. C’est grâce à ces processus qu’à l’occasion du rachat de Synnovate, nous n’avons mis que six mois à intégrer la structure dans notre ERP.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz
