Par Nadia Idrissi et Thomas Pion. I.E.N.
Le retournement durable
À l’I.E.N. nous considérons qu’il n’y a pas de retournement durable sans une véritable prise en compte du facteur humain. Au-delà de l’approche financière qui est systématiquement étudiée à chaque étape d’un dossier, l’approche managériale et humaine nous paraît être le levier décisif pour envisager un retournement durable.
Le retournement d’entreprise est trop souvent perçu comme une démarche qui se focalise sur l’amélioration à court terme de la trésorerie. Si la dégradation de celle-ci doit être immédiatement traitée afin d’éviter que l’entreprise se retrouve en état de cessation de paiement, cette situation n’est que la conséquence de deux principales catégories de difficultés :
- Une structure financière inappropriée et/ou une exploitation déficitaire ;
- Des défaillances dans l’organisation et une mauvaise gestion des flux (stocks-clients-fournisseurs).
L’analyse de la situation économique et financière : une condition nécessaire mais pas suffisante…
Afin d’appréhender le volet financier, un dossier débute systématiquement par une phase de diagnostic dont les premières conclusions sont délivrées au terme des premiers jours d’intervention. Pour parvenir à un premier diagnostic économique et financier, le cabinet I.E.N. a développé un outil de modélisation financière dénommé BBZTM, logiciel de modélisation d’entreprise qui permet en partant des données comptables brutes de déterminer la contribution de chaque service interne à la réalisation du chiffre d’affaires et du résultat d’exploitation (bilan et compte de résultat éclatés par centres de valeur ajoutée).
Par la suite, cette analyse détaillée du business model est exploitée de manière dynamique afin de modéliser l’impact des choix techniques et organisationnels que notre équipe est amenée à proposer pour améliorer les résultats/la profitabilité de l’entreprise. L’amélioration de la trésorerie quant à elle, passe par des négociations financières avec les créanciers et investisseurs (étalement des dettes, abandons de créances…) mais aussi par des solutions positives : repositionnement de l’entreprise sur les marchés porteurs, accord avec les partenaires de l’entreprise, recherche de nouveaux investisseurs…
sans une stratégie rénovée…
Un retournement ne peut faire l’économie d’une nouvelle stratégie bâtie sur les fondamentaux de l’entreprise qu’elle a parfois perdus ou dont elle mésestime la valeur.
En effet, nous constatons au travers de nos dossiers que de nombreuses sociétés bien que confrontées à des difficultés importantes disposent d’un capital technologique, commercial ou d’un savoir-faire largement inexploités. Une action isolée de réduction de coûts ne peut améliorer que temporairement une situation dégradée mais ne s’inscrit dans la durée que si l’entreprise recèle en son sein des potentialités à exploiter. Le réel enjeu est d’abord de les identifier pour pouvoir reconstruire sur ces forces en se focalisant sur des métiers à forte valeur ajoutée ou encore sur des produits ou marchés porteurs. Mais toutes ces actions peuvent demeurer sans effet, sans une approche stratégique de la gestion des ressources humaines.
et sans la mobilisation du personnel autour du projet de retournement
Dans la grande majorité de nos dossiers, l’entreprise confrontée à des difficultés économiques doit également faire face à une problématique sociale. Celle-ci revêt plusieurs formes qui peuvent aller de la simple démobilisation d’un service ou d’éléments isolés, à un désengagement collectif jusqu’à un blocage de l’exploitation. C’est à cette étape que le chef d’entreprise laisse son costume de financier pour revêtir celui de manager. Mais comme tout métier dans ce type de situation d’urgence, la fonction de manager ne s’improvise pas, elle nécessite notamment de savoir diagnostiquer les véritables difficultés rencontrées par les salariés ainsi que les enjeux managériaux futurs. Pour y parvenir, l’I.E.N. débute chacune de ses interventions opérationnelles par une phase de diagnostic social qui prend la forme d’entretiens approfondis d’un panel de salariés représentatif des fonctions de l’entreprise : production, services supports, commercial, marketing, direction. Le diagnostic que nous réalisons permet d’identifier rapidement les axes d’amélioration et la voie à suivre pour construire l’adhésion et la mobilisation du personnel autour d’un véritable Projet d’Entreprise. Cette approche managériale nous permet de prendre en compte les demandes des instances représentatives du personnel et des organisations syndicales et de comprendre les blocages afin de résoudre les problématiques sans préjugés. L’objectif étant de donner à l’ensemble du personnel une meilleure lisibilité des enjeux de l’entreprise et une visibilité sur la stratégie. Les exigences de réactivité et de rigueur afférentes à une opération de retournement ne sont pas incompatibles avec un dialogue social constructif et transparent et nous considérons les IRP comme des partenaires, d’autant qu’aucune mise en œuvre opérationnelle ne peut avoir lieu avant la remise du précieux sésame : leur Avis sur le Projet envisagé. Globalement, la prise en considération de la dimension humaine de ces situations est véritablement le point d’inflexion d’un retournement. C’est le passage indispensable de l’analyse technique à la mise en œuvre de solutions opérationnelles. Une intervention constructive sur ces deux volets dominants que sont le financier et le social nécessite d’être accompagné par une équipe pluridisciplinaire composée d’experts financiers et des spécialistes de la gestion opérationnelle des opérations de réorganisations, lesquels travaillent de concert.
Le personnel mobilisé par une stratégie constructive est un acteur décisif de l’amélioration de la performance de l’entreprise et devient force de proposition. Quel que soit le contexte rencontré, l’I.E.N. s’attache à construire les résultats sur un véritable «?accord de méthode?» avec le personnel. Enfin, le temps est un facteur clé dans le retournement. C’est aussi pourquoi l’I.E.N. intervient de façon directe et opérationnelle, et déploie une équipe ad hoc d’intervenants pluridisciplinaires expérimentés. Ils viennent littéralement adosser les équipes dans l’entreprise afin d’accompagner les actions de retournement et assurer une prise en main rapide des décisions pour raccourcir le cycle de mise en œuvre. Cette dynamique contribue fortement à crédibiliser la stratégie arrêtée et à rassurer les parties prenantes en interne.
En conclusion, nous considérons à l’I.E.N. qu’un retournement n’est valable que s’il est durable c’est-à-dire que les leviers financiers, économiques et sociaux sont conjointement actionnés.
Le retournement d’entreprise est trop souvent perçu comme une démarche qui se focalise sur l’amélioration à court terme de la trésorerie. Si la dégradation de celle-ci doit être immédiatement traitée afin d’éviter que l’entreprise se retrouve en état de cessation de paiement, cette situation n’est que la conséquence de deux principales catégories de difficultés :
- Une structure financière inappropriée et/ou une exploitation déficitaire ;
- Des défaillances dans l’organisation et une mauvaise gestion des flux (stocks-clients-fournisseurs).
L’analyse de la situation économique et financière : une condition nécessaire mais pas suffisante…
Afin d’appréhender le volet financier, un dossier débute systématiquement par une phase de diagnostic dont les premières conclusions sont délivrées au terme des premiers jours d’intervention. Pour parvenir à un premier diagnostic économique et financier, le cabinet I.E.N. a développé un outil de modélisation financière dénommé BBZTM, logiciel de modélisation d’entreprise qui permet en partant des données comptables brutes de déterminer la contribution de chaque service interne à la réalisation du chiffre d’affaires et du résultat d’exploitation (bilan et compte de résultat éclatés par centres de valeur ajoutée).
Par la suite, cette analyse détaillée du business model est exploitée de manière dynamique afin de modéliser l’impact des choix techniques et organisationnels que notre équipe est amenée à proposer pour améliorer les résultats/la profitabilité de l’entreprise. L’amélioration de la trésorerie quant à elle, passe par des négociations financières avec les créanciers et investisseurs (étalement des dettes, abandons de créances…) mais aussi par des solutions positives : repositionnement de l’entreprise sur les marchés porteurs, accord avec les partenaires de l’entreprise, recherche de nouveaux investisseurs…
sans une stratégie rénovée…
Un retournement ne peut faire l’économie d’une nouvelle stratégie bâtie sur les fondamentaux de l’entreprise qu’elle a parfois perdus ou dont elle mésestime la valeur.
En effet, nous constatons au travers de nos dossiers que de nombreuses sociétés bien que confrontées à des difficultés importantes disposent d’un capital technologique, commercial ou d’un savoir-faire largement inexploités. Une action isolée de réduction de coûts ne peut améliorer que temporairement une situation dégradée mais ne s’inscrit dans la durée que si l’entreprise recèle en son sein des potentialités à exploiter. Le réel enjeu est d’abord de les identifier pour pouvoir reconstruire sur ces forces en se focalisant sur des métiers à forte valeur ajoutée ou encore sur des produits ou marchés porteurs. Mais toutes ces actions peuvent demeurer sans effet, sans une approche stratégique de la gestion des ressources humaines.
et sans la mobilisation du personnel autour du projet de retournement
Dans la grande majorité de nos dossiers, l’entreprise confrontée à des difficultés économiques doit également faire face à une problématique sociale. Celle-ci revêt plusieurs formes qui peuvent aller de la simple démobilisation d’un service ou d’éléments isolés, à un désengagement collectif jusqu’à un blocage de l’exploitation. C’est à cette étape que le chef d’entreprise laisse son costume de financier pour revêtir celui de manager. Mais comme tout métier dans ce type de situation d’urgence, la fonction de manager ne s’improvise pas, elle nécessite notamment de savoir diagnostiquer les véritables difficultés rencontrées par les salariés ainsi que les enjeux managériaux futurs. Pour y parvenir, l’I.E.N. débute chacune de ses interventions opérationnelles par une phase de diagnostic social qui prend la forme d’entretiens approfondis d’un panel de salariés représentatif des fonctions de l’entreprise : production, services supports, commercial, marketing, direction. Le diagnostic que nous réalisons permet d’identifier rapidement les axes d’amélioration et la voie à suivre pour construire l’adhésion et la mobilisation du personnel autour d’un véritable Projet d’Entreprise. Cette approche managériale nous permet de prendre en compte les demandes des instances représentatives du personnel et des organisations syndicales et de comprendre les blocages afin de résoudre les problématiques sans préjugés. L’objectif étant de donner à l’ensemble du personnel une meilleure lisibilité des enjeux de l’entreprise et une visibilité sur la stratégie. Les exigences de réactivité et de rigueur afférentes à une opération de retournement ne sont pas incompatibles avec un dialogue social constructif et transparent et nous considérons les IRP comme des partenaires, d’autant qu’aucune mise en œuvre opérationnelle ne peut avoir lieu avant la remise du précieux sésame : leur Avis sur le Projet envisagé. Globalement, la prise en considération de la dimension humaine de ces situations est véritablement le point d’inflexion d’un retournement. C’est le passage indispensable de l’analyse technique à la mise en œuvre de solutions opérationnelles. Une intervention constructive sur ces deux volets dominants que sont le financier et le social nécessite d’être accompagné par une équipe pluridisciplinaire composée d’experts financiers et des spécialistes de la gestion opérationnelle des opérations de réorganisations, lesquels travaillent de concert.
Le personnel mobilisé par une stratégie constructive est un acteur décisif de l’amélioration de la performance de l’entreprise et devient force de proposition. Quel que soit le contexte rencontré, l’I.E.N. s’attache à construire les résultats sur un véritable «?accord de méthode?» avec le personnel. Enfin, le temps est un facteur clé dans le retournement. C’est aussi pourquoi l’I.E.N. intervient de façon directe et opérationnelle, et déploie une équipe ad hoc d’intervenants pluridisciplinaires expérimentés. Ils viennent littéralement adosser les équipes dans l’entreprise afin d’accompagner les actions de retournement et assurer une prise en main rapide des décisions pour raccourcir le cycle de mise en œuvre. Cette dynamique contribue fortement à crédibiliser la stratégie arrêtée et à rassurer les parties prenantes en interne.
En conclusion, nous considérons à l’I.E.N. qu’un retournement n’est valable que s’il est durable c’est-à-dire que les leviers financiers, économiques et sociaux sont conjointement actionnés.
