M. Meunier (Schneider Electric) : "L’objectif est d’être positionné pour servir les segments porteurs"

Décideurs. Comment avez-vous géré la trésorerie lors du premier confinement ?

Matthieu Meunier. Dans un contexte totalement inédit et incertain, la responsabilité de la direction financière était de protéger au maximum la rentabilité du groupe. L’arrêt brutal de l’activité nous a donc forcés à nous adapter rapidement, à réduire les dépenses et maîtriser la trésorerie, sans retarder les paiements à nos fournisseurs. Puis, comme beaucoup, nous avons eu recours à l’activité partielle sans pour autant solliciter les aides spéciales de l’État. Sur le long terme, la question est de savoir à quoi ressemblera le monde de demain. Identifier les segments de marché qui en ressortiront plus ou moins forts permet de repositionner nos activités, notamment en termes de ressources humaines. La direction financière joue un rôle de boussole en participant à l’élaboration des scénarios et éclaire les dirigeants sur leurs conséquences.

Comment déterminer les segments porteurs à l’avenir ?

Tout part des équipes stratégiques qui collectent des analyses et des indicateurs à partir desquels nous commençons à réallouer des ressources ou à transformer notre organisation, par segment et par clientèle. Nous prenons le temps d’essayer pendant quelques semaines, voire plusieurs mois, avant d’accélérer si cela fonctionne. L’objectif est d’être positionné pour servir les segments porteurs. Au sortir de cette crise, certaines évidences s’imposent comme la santé qui sera nourrie par les investissements de l’État, ou les centres de données, avec l’accroissement du télétravail. Pour d’autres, des questions plus complexes se posent. Le désir de rénovation chez les particuliers confinés est positif pour le bâtiment résidentiel, alors que le tertiaire réfléchit à son futur.

Comment la stratégie ESG se diffuse-t-elle dans les fonctions du groupe et en particulier la finance ?

Les critères ESG poussent la fonction finance et répondent aux demandes des investisseurs. Chez Schneider Electric, le développement durable est au cœur de notre stratégie. En financement, nous avons ainsi réalisé une émission de 650 millions d’euros d’Oceane [Obligation convertible échangeable en action nouvelle ou existante, NdlR], dont les conditions à la conversion des obligations ne reposent pas uniquement sur des critères financiers mais également ESG. En cas de non-respect de ceux-ci, nous nous engageons à payer 0,5 % supplémentaire aux investisseurs. Cette opération est une première mondiale.

"Les critères ESG poussent la fonction finance"

Où en est l’automatisation dans votre département ?

Le processus est déjà bien engagé et nous allons vers les technologies les plus avancées pour nos systèmes ERP. La France est également en tête en matière d’utilisation et d’exploitation des données grâce à une équipe dédiée à ces sujets. Nous disposons ainsi d’un outil de business intelligence de suivi et de pilotage de la performance, ainsi que d’un programme d’analyse de nos clients combinant données externes et internes. Pour accélérer les processus et faciliter le travail de nos collaborateurs, le service comptable utilise des robots, beaucoup plus présents qu’auparavant. Ce sont des technologies relativement simples et peu coûteuses, mais qui nécessitent de connaître le métier. Depuis quelques mois, nous développons également, à travers des formations, des compétences en matière de science et d’analyse de données pour répondre aux besoins exprimés par le business.

Comment voyez-vous évoluer la fonction finance ?

La principale évolution a trait à la transformation engagée depuis déjà plusieurs années. La fonction financière est passée à un modèle plus offensif, qui travaille sur l’excellence des processus, des outils et la performance financière. Nous allons désormais plus loin chez Schneider en inscrivant les valeurs humaines au cœur de la performance. Nous comptons beaucoup sur l’esprit d’initiative et d’innovation de chacun, notamment des jeunes générations. Dans tous les programmes de transformations que nous menons, la direction financière fixe le cap, mais les équipes font émerger de nouvelles idées, créant de la valeur ajoutée pour l’entreprise et ses clients.

Propos recueillis par Anne-Gabrielle Mangeret