Franck Mougin (Vinci) : « Une entreprise performante a la capacité de gérer les plans individuels de tous les salariés »

Décideurs. Quels sont vos principaux défis pour l’année 2016 ?

Franck Mougin. La stratégie RH est intimement liée à la stratégie du groupe et à la vision d’entreprise portée par Xavier Huillard, notre président-directeur général. Les défis RH sont des enjeux de long terme et ne sont donc pas spécifiques à 2016 : le premier défi est d’accompagner le développement international du groupe. Actuellement, notre chiffre d’affaires se répartit entre la France, 60 %, et l’international, 40 %. L’objectif est d’inverser ce rapport. Le groupe croît à l’international avec des acquisitions de sociétés et le développement organique de ses propres filiales. En matière RH, tous les leviers doivent être activés : management multiculturel, travail sur l’image employeur, ou encore programmes de formation pour les managers français partant à l’étranger. Notre deuxième défi est de favoriser et d’accélérer la synergie entre nos différents métiers. Les activités de Vinci sont très diverses et les savoir-faire variés. Encourager le travail collaboratif et les synergies créera encore plus de valeur sur le long terme.

Décideurs. Le groupe est particulièrement décentralisé et internationalisé… Comment gérez-vous cette particularité ?

F. M. Les activités du groupe sont très variées. Vinci est un acteur de référence dans la construction, les concessions, mais aussi dans l’énergie et les technologies de l’information. Il est important que le groupe soit perçu comme un tout cohérent, pour nos clients mais également pour nos collaborateurs. Il est donc primordial de travailler en réseau. Nous sommes aujourd’hui de plus en plus intégrés. Concrètement, nous encourageons l’allocation des ressources, la mobilité et facilitons les passerelles entre les métiers.

Les quelque 185 000 salariés du groupe partagent tous des valeurs communes. Celles-ci figurent dans le « manifeste de Vinci » qui rassemble les engagements du groupe en matière de RSE. Le respect de ces engagements est d’ailleurs évalué régulièrement en interne. Nos collaborateurs en France et à l’international partagent également le plan d’actionnariat salarié de Vinci et bénéficient aussi de nombreux programmes de formation transversaux. Enfin, parce que la politique RH ne repose pas seulement sur la performance financière et comptable, nous souhaitons axer le développement de nos managers autour de la performance globale et durable intégrant la performance sociétale et environnementale.

Décideurs. Vous êtes justement directeur du développement durable du groupe. Comment conciliez-vous vos deux fonctions ?

F. M. J’avais également ce double titre chez Danone. C’est un sujet essentiel qui concerne tout le monde et qu’il faut diffuser et valoriser à tous les niveaux de l’organisation.

Décideurs. Comment gérez-vous la mobilité interne chez Vinci ?

F. M. La mobilité est déjà une véritable culture dans les métiers de la construction car ces activités sont de temps courts. Dans l’ensemble de nos activités, nous favorisons les mobilités entre les grands métiers du groupe et poursuivons leur développement au niveau géographique dans l'ensemble des pays où nous intervenons. Cette mobilité, qui peut également être fonctionnelle, est essentielle pour accompagner le développement du groupe tant à l’international que dans ses métiers. Notre rôle est ainsi de rendre possible ces évolutions de parcours pour tous les collaborateurs, quels que soient les métiers. Un groupe performant et moderne doit pouvoir offrir aujourd’hui des opportunités de développement de carrière « sur mesure » à l’ensemble de ses salariés. Pour ce faire, les managers doivent disposer de l’ensemble des données nécessaires pour faire les bonnes propositions de mobilité. Ce sont eux qui utilisent le système d’information de gestion des ressources humaines du groupe destiné à gérer les talents.

Décideurs. Quels sont, selon vous, les facteurs clés de succès d’une politique de gestion des talents efficace ?

F. M. L’entreprise doit s’occuper de tous ses collaborateurs et non seulement de quelques happy few ou des « très hauts potentiels ». Toutes les compétences sont utiles et constituent des éléments clés de l’organisation. Nous devons donc laisser de la flexibilité au management et ne pas entrer dans des schémas contraints. Selon moi, il faut savoir prendre des risques et faire confiance. Dans la plupart des cas, cela fonctionne. Il s’agit là d’une vision plutôt anglo-saxonne des RH. Nous choisissons d’abord des collaborateurs motivés et passionnés plutôt qu’un diplôme. J’ai par exemple choisi récemment une personne qui travaillait dans la finance à Dubai pour être le patron de la diversité du groupe.  Ce n’était pas le profil le plus attendu et pourtant ce choix s’est avéré judicieux. Peu importe l’expérience, c’est l’envie qui compte.

Propos recueillis par Julie Atlan