Thierry Dillard, P-dg, SGD : « Nous sommes sortis du LBO et la nouvelle structure du bilan ressort

Décideurs : Quels étaient les enjeux pour SGD au moment de votre arrivée en tant que président en mars 2009 ?
Thierry Dillard : Lors de ma nomination en tant que président, SGD devait faire face à trois défis majeurs : la chute de l’activité, le challenge qualité de nos produits et le niveau de la dette.
Nos deux principaux marchés, la pharmacie et la parfumerie, qui sont à peu près équivalents en termes de revenus, se sont repliés de respectivement 8 % et 40 %. En 2009, l’ensemble des acteurs ont poursuivi un programme de réduction systématique de leurs stocks. On estime l’impact de ce déstockage massif à 50 % du niveau de l’année précédente : c’est comme si toute l’industrie en amont avait dû stopper sa production durant trois mois !

Depuis la fin des années 1990, l’importance du facteur qualité ne cesse de monter chez nos clients, en raison de la hausse des attentes des consommateurs. Cela se conjugue à l’intensification de la concurrence. Dès mon arrivée, les ressources du groupe ont été mobilisées, non plus sur les volumes, mais sur la qualité, qui ne progressait pas assez, faute d’investissements suffisants dans ce domaine.
Enfin, il nous fallait absolument réduire la dette d’acquisition contractée lors du lancement du LBO en 2007. Au regard de la conjoncture déprimée et des investissements à réaliser, cette dette de 612 M€, soit presque un an de chiffre d’affaires, n’était plus appropriée.

Décideurs : Comment se sont déroulées les négociations avec les créanciers ? Avec Oaktree ?
T. D. : à l’été 2009, la situation s’est tendue, mettant en jeu l’avenir du groupe. J’ai donc conduit le diagnostic et monté un plan opérationnel détaillé sur un horizon de cinq ans. Il incorporait toutes les initiatives pour réaliser le retournement financier, industriel et opérationnel de l’entreprise. La question principale devenait la réduction de la dette. Du point de vue du développement, les investissements nécessaires s’élevaient à 293 M€ sur cinq ans. Compte tenu des cash-flows actualisés du business plan, il fallait trouver 140 M€ pour boucler le plan.

Dans un premier temps, toutes les parties ont validé l’ « operating plan » et le plan de financement qui en découlait. Dès son arrivée Oaktree s’est proposé d’apporter seul les 140 M€ de « new money » nécessaires. Cela nous a permis de négocier avec les créanciers une réduction de 63 % de la dette d’acquisition, soit 387M€ en échange de 22 % du capital.
Oaktree, qui suivait le dossier SGD depuis plusieurs années, a fait consensus à la table des négociations pour accompagner le projet industriel du groupe.
D’autre part, je tiens à souligner le travail formidable du CIRI (Comité interministériel de restructuration industrielle), qui nous a permis de faire avancer les négociations en les encadrant à un rythme soutenu et dans un esprit consensuel.

Décideurs : Face à la chute de l’activité, comment avez-vous géré la question de l’emploi ?
T. D. : D’abord, le recours à l’intérim a été progressivement réduit. Ensuite, nous avons utilisé les périodes de sous-activité pour effectuer des travaux de maintenance et de réparation de fours. Nous avons aussi engagé une réorganisation du site de Mers autour du plan qualité. Le plan social  concernait 57 salariés, soit moins de 5 % des effectifs du site. Il faut mettre ces chiffres en parallèle avec le recul de l’activité qui était de 20 % au global et de 40 % pour la parfumerie.

Décideurs : La restructuration financière est terminée. Quels sujets mobilisent aujourd’hui votre énergie ?
T. D. : Nous sommes sortis du LBO et la nouvelle structure du bilan ressort avec une extrême solidité. De plus, nous avons obtenu les liquidités et les financements nécessaires aux investissements prévus sur les quatre prochaines années.
La restructuration financière était le préalable obligatoire pour lancer la mise en œuvre opérationnelle et industrielle de l’ « operating plan ». L’exécution de ce dernier constitue le vrai challenge des deux années à venir. Tous nos efforts sont donc aujourd’hui concentrés sur les sujets d’amélioration de la qualité, de la performance opérationnelle, ce qui passera par des évolutions d’organisation et par des investissements significatifs dans la modernisation de nos outils de production.

Des efforts marqués ont déjà été réalisés sur ce dernier point. Le taux de défaut de nos produits « parfumerie » a été divisé par plus de deux en neuf mois. L’objectif est de le réduire à nouveau par deux dans les mois qui viennent pour que le groupe renoue avec l’avance dont il a toujours fait preuve et qu’il réaffirme ainsi sa place de leader mondial.