Jean-Michel Renaudeau (Sepro Group) : « Notre croissance est un état d’urgence »

Décideurs. Comment définiriez-vous votre stratégie de croissance ?

Jean-Michel Renaudeau. Nous avons signé en 2015 une troisième année record consécutive (+ 60 % en trois ans). Notre croissance est biologique mais également vitale. Le secteur de la robotique est globalisé et les leaders continentaux continueront de croître. Nous sommes leader européen, n°3 mondial. Nous convoitons la deuxième marche avec un Ebitda et un cash encore supérieur à 2015. Nous sommes pressés. Notre croissance est un état d’urgence.

Nous comptons sur l’audace et la créativité pour gagner des parts de marché en cheval de Troyes en commercialisant nos robots sous des marques japonaises, américaines ou allemandes. Le robot est la force de frappe autour de laquelle notre chiffre d’affaires en service (25 %) et en automation (10 %) croît très vite.

Décideurs. Quelles ont été les clés du succès de votre croissance ?

J.-M. R. Le succès est arborescent et se ramifie par la globalisation de nos ventes (90 % export) et de nos technologies robotiques du trois au six axes, du hard au software et enfin par la présence de six marques étrangères partenaires autour de la marque Sepro.

Le succès de Sepro Group est combinatoire, multiple. Il se fait très en douceur, de manière naturelle.

Décideurs. Quels sont les obstacles que vous avez dû affronter pour permettre une forte croissance ?

J.-M. R. Nous avons su nous émanciper d’une culture technique exclusive, mais aussi nous émanciper du marché français (80 % de part de marché). Nous avons "réussi à réussir" en Allemagne, qui fait référence, aux États-Unis, pour le volume. Nous avons une culture globale fédérant : agilité technologique, conquête globale des marchés, vision marketing à valeur ajoutée, et culture des marques.

Nous avons développé un écosystème regroupant les signaux d’un univers américain « connecté » et d’une PME familiale allemande.

Décideurs. Quels conseils donneriez-vous aux entrepreneurs qui visent une forte croissance ?

J.-M. R. Développer une vision audacieuse pour l’entreprise est primordiale. Il s’agit de donner du sens aux projets des équipes et d’accepter d’être surpris par le pouvoir donné aux collaborateurs. Mais nous savons rester seuls maîtres à bord quand il le faut.

Décideurs. Pour financer leur croissance, quels conseils donneriez-vous aux entrepreneurs à l’aune de votre propre expérience ?

J.-M. R. Il faut prendre le risque de précariser l’entreprise sur chaque début d’exercice en finançant les seuls fondamentaux et se limiter à dépenser seulement ce que l’on a gagné précédemment. L’idéal est de récolter les fruits de l’investissement dès la fin du premier semestre puis d’amplifier la rentabilité par la suite. Il convient toujours de reconnaître les « efforts » de chacun. Pour résumer : financer la croissance par l’effort avec un sentiment d’urgence : l’Ebitda élevé est à ce prix.