"L’évaluation professionnelle contribue à la qualité du dialogue social au sein de l’entreprise »
Entretien avec Hans Vanbets, Head of HR Development Global Policies, BNP Paribas
Décideurs. Quels sont les enjeux stratégiques d’établir un bon système d’évaluation ?
Hans Vanbets. Un système d’évaluation contribue à plusieurs enjeux au sein de l’entreprise. Tout d’abord, c’est un vecteur privilégié de mise en œuvre, à l’échelle individuelle, de la stratégie d’une entreprise au travers de la définition de plan d’actions pour l’exercice à venir. C’est aussi un moyen de mesurer les forces et les faiblesses des équipes et d’en tirer des conclusions sur les besoins d’adaptation de ces ressources : formation/développement, recrutement, mobilité. L’évaluation professionnelle représente l’une des expressions les plus formelles de l’action managériale. La qualité de cette action peut d’ailleurs être mesurée à l’aune de la qualité des évaluations réalisées. Au niveau RH, l’évaluation offre un outil de mesure des niveaux de compétences tant à l’échelle individuelle qu’à l’échelle collective permettant ainsi de recueillir des informations essentielles pour les différents processus de gestion de carrière (GPEC, plans de formation, rémunération, plan de succession…). Enfin, en tant que moment privilégié d’échange entre le manager et le collaborateur, en tant qu’outil de reconnaissance des réalisations, de la performance et de l’engagement des équipes, l’évaluation professionnelle contribue à la qualité du dialogue social au sein de l’entreprise.
Décideurs. Quels sont les outils d’évaluation des salariés chez BNP Paribas ?
H. V. Notre modèle d’évaluation historique, développé au niveau de BNP SA au début des années 1990 et qui sert de référence dans de nombreuses entités du groupe, possède plusieurs caractéristiques. L’entretien annuel physique (format papier) est au cœur du dispositif et regroupe différentes sections : des données administratives sur le collaborateur, la description du poste occupé, les compétences requises pour ce poste, l’appréciation des réalisations de l’année écoulée (sous un angle de « performance » uniquement), le plan d’action pour l’année à venir, une section « points forts/points de progrès », un avis sur l’évolution de carrière au sens large et l’identification des besoins de formation.
Nous avons également développé, début 2011, une approche initialement destinée aux seniors managers du groupe (2 200 personnes) appelée Annual Appraisal Analysis (AAA) afin d’accompagner la mise en œuvre des quatre principes de management du groupe. Sous forme d’entretien physique soutenu par une application informatique. On retrouve en plus des sections classiques une nouvelle section « Esprit BNP Paribas ». Cette approche se déploie progressivement au sein du Groupe (17 000 collaborateurs couverts à fin 2012).
Décideurs. Comment évaluer, sur la base de critères qualitatifs, la performance des salariés ?
H. V. L’évaluation de la performance des salariés sur la base de critères qualitatifs (le plus souvent de nature comportementale) n’est pas incompatible avec le recours à une approche aussi objective que possible. À cet égard, il faut souligner que la jurisprudence a surtout dénoncé récemment des systèmes dits « comportementaux » dans lesquels le collaborateur est évalué en fonction de valeurs d’entreprise, de principes managériaux extrêmement génériques, sans aucun lien direct et concret avec le poste occupé ou la mission à accomplir.
En prenant pour exemple le « AAA » chez BNP Paribas, nous avons certes introduit une dimension de l’évaluation professionnelle liée aux quatre principes de management du groupe mais elle doit nécessairement passer par une déclinaison précise et opérationnelle de ces principes à l’échelle individuelle. Cette déclinaison doit en particulier s’exercer dans le respect des principes de la méthode Smarts (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement Défini, Partagé –shared-). Moyennant quoi, même s’il reste évidemment plus difficile de définir des objectifs de nature comportementale (par opposition à des indicateurs de performance), il est possible d’introduire dans l’évaluation professionnelle une dimension qualitative fondée sur des critères suffisamment objectifs.
Décideurs. L’évaluation constitue-t-elle selon vous un élément de fidélisation ?
H. V. Moment privilégié d’échange et de dialogue, l’évaluation reflète la qualité de l’action managériale et constitue un élément de visibilité pour le collaborateur sur sa contribution à la stratégie de l’entreprise et sur ses missions à venir. À bien des égards c’est donc un élément déterminant de la perception de l’entreprise par les salariés et, par conséquent, de leur attachement à celle-ci.
Hans Vanbets. Un système d’évaluation contribue à plusieurs enjeux au sein de l’entreprise. Tout d’abord, c’est un vecteur privilégié de mise en œuvre, à l’échelle individuelle, de la stratégie d’une entreprise au travers de la définition de plan d’actions pour l’exercice à venir. C’est aussi un moyen de mesurer les forces et les faiblesses des équipes et d’en tirer des conclusions sur les besoins d’adaptation de ces ressources : formation/développement, recrutement, mobilité. L’évaluation professionnelle représente l’une des expressions les plus formelles de l’action managériale. La qualité de cette action peut d’ailleurs être mesurée à l’aune de la qualité des évaluations réalisées. Au niveau RH, l’évaluation offre un outil de mesure des niveaux de compétences tant à l’échelle individuelle qu’à l’échelle collective permettant ainsi de recueillir des informations essentielles pour les différents processus de gestion de carrière (GPEC, plans de formation, rémunération, plan de succession…). Enfin, en tant que moment privilégié d’échange entre le manager et le collaborateur, en tant qu’outil de reconnaissance des réalisations, de la performance et de l’engagement des équipes, l’évaluation professionnelle contribue à la qualité du dialogue social au sein de l’entreprise.
Décideurs. Quels sont les outils d’évaluation des salariés chez BNP Paribas ?
H. V. Notre modèle d’évaluation historique, développé au niveau de BNP SA au début des années 1990 et qui sert de référence dans de nombreuses entités du groupe, possède plusieurs caractéristiques. L’entretien annuel physique (format papier) est au cœur du dispositif et regroupe différentes sections : des données administratives sur le collaborateur, la description du poste occupé, les compétences requises pour ce poste, l’appréciation des réalisations de l’année écoulée (sous un angle de « performance » uniquement), le plan d’action pour l’année à venir, une section « points forts/points de progrès », un avis sur l’évolution de carrière au sens large et l’identification des besoins de formation.
Nous avons également développé, début 2011, une approche initialement destinée aux seniors managers du groupe (2 200 personnes) appelée Annual Appraisal Analysis (AAA) afin d’accompagner la mise en œuvre des quatre principes de management du groupe. Sous forme d’entretien physique soutenu par une application informatique. On retrouve en plus des sections classiques une nouvelle section « Esprit BNP Paribas ». Cette approche se déploie progressivement au sein du Groupe (17 000 collaborateurs couverts à fin 2012).
Décideurs. Comment évaluer, sur la base de critères qualitatifs, la performance des salariés ?
H. V. L’évaluation de la performance des salariés sur la base de critères qualitatifs (le plus souvent de nature comportementale) n’est pas incompatible avec le recours à une approche aussi objective que possible. À cet égard, il faut souligner que la jurisprudence a surtout dénoncé récemment des systèmes dits « comportementaux » dans lesquels le collaborateur est évalué en fonction de valeurs d’entreprise, de principes managériaux extrêmement génériques, sans aucun lien direct et concret avec le poste occupé ou la mission à accomplir.
En prenant pour exemple le « AAA » chez BNP Paribas, nous avons certes introduit une dimension de l’évaluation professionnelle liée aux quatre principes de management du groupe mais elle doit nécessairement passer par une déclinaison précise et opérationnelle de ces principes à l’échelle individuelle. Cette déclinaison doit en particulier s’exercer dans le respect des principes de la méthode Smarts (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement Défini, Partagé –shared-). Moyennant quoi, même s’il reste évidemment plus difficile de définir des objectifs de nature comportementale (par opposition à des indicateurs de performance), il est possible d’introduire dans l’évaluation professionnelle une dimension qualitative fondée sur des critères suffisamment objectifs.
Décideurs. L’évaluation constitue-t-elle selon vous un élément de fidélisation ?
H. V. Moment privilégié d’échange et de dialogue, l’évaluation reflète la qualité de l’action managériale et constitue un élément de visibilité pour le collaborateur sur sa contribution à la stratégie de l’entreprise et sur ses missions à venir. À bien des égards c’est donc un élément déterminant de la perception de l’entreprise par les salariés et, par conséquent, de leur attachement à celle-ci.
