N. Hubert (Milleis Banque) : "Les mouvements audacieux sont souvent opportunistes"

Décideurs. Vous venez de racheter Cholet Dupont Oudart, après avoir regardé le dossier HSBC… l’audace est au cœur de votre stratégie.

Nicolas Hubert.  L’audace est en effet l’une de nos valeurs fortes. Nous avons vendu notre société de gestion pour être en architecture ouverte totale, à une époque où quasiment toutes les banques privées ont leur entité de gestion d’actifs. Nous proposons par ailleurs une gamme de produits originale incluant des produits structurés innovants et du private equity. Sur une note plus légère, nous sommes partenaires du palmarès Vanity Fair des "30 nouvelles têtes" qui distingue trente personnalités de moins de 30 ans.

Quelles sont vos prochaines audaces stratégiques ?

Les mouvements audacieux sont souvent opportunistes. Cela étant dit, nous lançons prochainement une offre en private equity avec une maison prestigieuse. Sur le plan de l’innovation, l’objectif est de réaliser à distance 50 % des actes de vente en 2022. Mais nous devons surtout réussir cette belle aventure avec Cholet Dupont Oudart, de façon à nous marier sans étouffer, en respectant les deux cultures tout en faisant converger les expertises. Les deux marques continueront de coexister. Les gérants de Cholet Dupont Oudart disposent d’une expertise reconnue en titres vifs et sont extrêmement proches de leurs clients. Leur approche familiale est ancrée dans leur ADN.

"Notre intention est de poursuivre la croissance externe" 

Notre intention est de poursuivre la croissance externe, et plusieurs possibilités s’offrent à nous. Soit dans une optique d’intégration au réseau Milleis avec le rachat de portefeuilles clients, voire de banques ; soit grâce à des acquisitions pour Cholet-Dupont Oudart, telles que des gérants privés ou CGP ; soit par d’autres rachats qui constitueraient de nouvelles filiales de Milleis et seraient des "sœurs" de Cholet Dupont Oudart.

Tel le portefeuille de marques d’un LVMH…

Construire un modèle unique, multi-boutique, avec des équipes et des offres de produits indépendantes, ainsi que des convictions propres à chaque entité. Nous nous inspirons beaucoup des codes de l’hôtellerie de luxe, notamment dans nos espaces patrimoniaux, avec une fragrance Milleis propre à notre banque. Ce sont des endroits agréables pour nos clients, certes, mais aussi des lieux de vie pour des équipes qui se retrouvent.

La proximité est une autre de vos valeurs…

Pendant le confinement, nos banquiers ont appelé leurs clients pour les écouter, prendre de leur nouvelle et parler de la situation économique, sans intention commerciale aucune ou d’objectif de vente. Pas moins de 30 000 appels "câlins" ont ainsi été effectués. Nos banquiers se déplacent le plus possible vers les clients. Nous essayons d’autre part de nous inscrire dans la continuité. Nous faisons extrêmement attention à la passation lorsque par exemple un conseiller change d’espace patrimonial. Un processus solide a pour cela été mis en place afin de s’assurer que la transmission se réalise dans les meilleures conditions.

Une certaine exigence interne…

L’exigence et la responsabilité se rejoignent et demeurent au cœur de notre identité. Proposer les bons produits adaptés aux clients, être certain d’assurer une bonne qualité de service… tant auprès des clients qu’en interne au niveau des fonctions supports. Si l’on observe notre NPS ou "net promoter score", qui illustre la probabilité de recommandation d’une marque par ses clients, nous sommes passés d’un score très négatif au moment de la reprise de Barclays à plus de 20 aujourd’hui, ce qui constitue une fourchette haute dans le paysage des banques privées.

Propos recueillis par Marc Munier