En 2015, Suez Environnement est devenue « Suez ». Travailler le sentiment d’appartenance, développer la transversalité et devenir l’entreprise « circulaire, concrète et collaborative » que Jean-Louis Chaussade, son directeur général, appelle de ses vœux, tels sont les leitmotivs qui guident l’action de l’équipe ressources humaines de Suez, y compris dans la gestion de leurs besoins de recrutement.
« La mobilité interne est un outil de décloisonnement »
Décideurs. Comment les ressources humaines accompagnent-elles le mouvement de transformation du groupe et l’ambition de devenir une entreprise « circulaire, concrète et collaborative »??
Luc Stefani. La circularité est au centre des métiers de l’eau et des déchets, nous raisonnons en termes de ressources. Elle est au cœur des besoins de nos clients, qui souhaitent que nous puissions proposer des solutions globales et complémentaires. Elle est aussi la clé de notre organisation interne. Nos collaborateurs doivent être les premiers ambassadeurs de ce projet. Nous avons désormais une marque unique et devons de façon continue travailler l’intégration de l’ensemble des sociétés de notre groupe. Suez est composé de plusieurs entités, qui ont chacune une histoire forte. Sita a été créée en 1919, Degrémont en 1939, Lyonnaise des Eaux en 1880 et Agbar en 1867?! Notre enjeu est d’intégrer ces différentes structures et de cultiver la transversalité. Nous souhaitons que nos équipes connaissent parfaitement ces différentes entités et nous profitons de la transformation du groupe pour avoir une démarche plus intégrée. Auprès des salariés, nous avons mis l’accent sur la coopération. Nous travaillons beaucoup sur la communication bien entendu et sur l’adoption d’une culture commune, notamment une culture de leadership. Nous avons par exemple mis au point des modules de formation qui permettent aux équipes d’expérimenter et développer cette coopération, en travaillant ensemble sur des business case pendant une semaine, en liaison avec une ONG la plupart du temps. Cette année, un groupe de collaborateurs a travaillé sur un cas réel avec la Banco Alimentare. Nous avons également un outil « learning from differencies », qui permet de mieux comprendre les différences culturelles.
Décideurs. Quelle est la politique de recrutement de Suez??
L. S. En 2015, nous avons recruté plus de 4?800 personnes en France, mais aussi à l’international avec 7?000 contrats à durée indéterminée et 6?000 contrats à durée déterminée. Nous avons également une ligne de conduite claire et affirmée, qui consiste à privilégier la mobilité interne, à la fois fonctionnelle et géographique. Avant de rechercher à l’extérieur de l’entreprise un candidat, nous consultons nos ressources en interne. Des outils ont été mis en place pour déployer cette ambition, notamment une plate-forme en réseau, le « comité mobilité ». Cette priorité donnée à la mobilité est au cœur de notre politique des ressources humaines. Pourtant, ce choix n’est pas toujours naturel. Il implique d’accepter de retenir un candidat qui ne correspond pas à 100 % au poste et de l’accompagner dans sa prise de poste et sa montée en puissance. Cette faveur portée à la mobilité va au-delà d’un raisonnement sur la façon de répondre à nos besoins de recrutement, elle s’inscrit dans une culture globale d’agilité?; nous l’utilisons comme un outil de décloisonnement. Nous pensons que lorsqu’un salarié veut faire carrière, il doit « bouger », explorer d’autres voies. La mobilité est une richesse, c’est une remise en question qui fait avancer. Elle permet de lutter contre les a priori et d’ouvrir les champs. En dernier lieu, c’est aussi un moyen de travailler sur la notion de groupe. Nous encourageons le passage des salariés d’une entité à une autre, dans la mesure où il permet à nos collaborateurs d’avoir une très bonne connaissance des différentes sociétés du groupe.
Propos recueillis par Marie-Hélène Brissot
