M.le Coz (Mazars) : « Développer une employabilité forte, pour rester attractif »

Décideurs. Vous avez pour objectif de développer une culture d’innovation chez Mazars. En quoi cela consiste-t-il ?

Mathilde le Coz. Il s’agit avant tout d’acculturer nos collaborateurs au changement et de diffuser une nouvelle posture de leadership qui soit la capacité à prendre des risques, à faire autrement, à s’autoriser, à commettre des erreurs… Cette démarche répond à un double objectif : accompagner la transformation du groupe et retenir les talents en répondant à leur quête de sens, en leur permettant d’être acteur du changement. À vrai dire, nous pensions que cela serait chose facile chez Mazars compte tenu de la part importante de jeunes collaborateurs. Ils se déclarent eux-mêmes friands d’innovation et se décrivent comme ayant une âme d’entrepreneurs. Mais en réalité, il y a une différence importante entre le fait d’aimer le changement et la capacité à finalement passer à l’action. C’est peut-être lié au système éducatif français, qui a tendance à valoriser la pensée plus que l’acte. Et c’est certainement encore plus vrai pour les métiers de prestations intellectuelles.

Comment dépasser cet obstacle ?

En travaillant les soft skills et en privilégiant l’expérientiel. Nous avons par exemple développé un programme dénommé « Booster Inside ». Il prend la forme d’ateliers, de déjeuners ou encore d’apéritifs au cours desquels les personnes sont amenées à travailler sur des cas pratiques : « Comment pitcher une idée ? », « Comment établir un business plan ? »… Nous avons également créé une journée baptisée « Hacker Mazars » pour nos jeunes managers. L’objectif est d’inciter les collaborateurs à travailler sur les éléments qui agacent au quotidien. Les points de frustration deviennent des points de départ d’innovation. Pour cela, les participants sont conduits à se représenter un futur dépourvu de ces sujets de blocage et dans lequel ils imaginent les solutions ayant permis de résoudre la situation. Souvent, lorsque l’on part d’un constat, on se met des freins et on a tendance à ne voir que des points de blocage. Le fait d’inverser le postulat de départ permet d’éviter l’autocensure et de trouver des plans d’action concrets.

Vous évoquez des formats ludiques et courts. Faut-il éviter le mot « formation » pour rendre le programme attractif ?

Il est clair que l’idée de formation reste coincée dans une image archaïque et que le mot lui-même a tendance à crisper. Sans tomber dans l’excès ou rechercher le sensationnel, il est clair qu’il faut privilégier l’action qui permet d’inscrire des messages chez les participants, presque sans qu’ils s’en rendent compte. C’est pourquoi nous choisissons de mettre l’accent sur les cas pratiques. Nous avons également testé le management par le foot, ou encore des formations à la communication par le théâtre et le chant… Nous sommes dans une démarche de « test and learn ».

Vous mettez en place des formations sur des sujets très variés et parfois éloignés de vos métiers. Pour quelles raisons ?

Notre taux de turnover est important, de l’ordre de 22 % à 23 % et nous l’assumons parfaitement car les collaborateurs viennent chez Mazars pour se former avant de choisir définitivement leur voie. Mais nous constatons aussi qu’ils ont de plus en plus de difficultés à se projeter après. Ils se posent beaucoup de questions concernant leur futur professionnel et souhaitent se laisser le maximum de portes ouvertes. C’est pourquoi ils restent attirés par des entreprises qui permettent de développer des compétences très larges. Chez nous, les auditeurs peuvent entreprendre et ainsi apprendre à coder ou à développer une application mobile par exemple. Cela les rassure, ils se sentent plus armés pour aller au-devant d’un futur au sein duquel leur prochain métier n’existe peut-être pas encore. Tant que Mazars sera une entreprise qui développe une employabilité forte, elle sera et restera attractive.

Propos recueillis par Marie-Hélène Brissot