A.Guérin (SBM Offshore) : "Nous apprenons à travailler autrement"

Décideurs. Comment avez-vous adapté l’organisation du travail au sein de SBM Offshore ?

Anne Guérin. S’agissant des bureaux d’étude, le télétravail a été massivement déployé. Nous avons par ailleurs sensiblement modifié l’organisation du travail des personnes qui se trouvent à bord de nos bateaux. Toutes les mesures ont été prises pour éviter au maximum la propagation de l’épidémie. Nous avons par ailleurs demandé aux salariés d’allonger le temps sur les bateaux. Certains y sont depuis deux mois déjà… Afin de maintenir un système de rotation et permettre des quarantaines supplémentaires, nous avons loué des hôtels entiers. Et nous mettons tout en œuvre pour leur permettre de rester en contact avec leur famille.

Comment s’adaptent les salariés qui travaillent de chez eux ? À quelles difficultés font-ils face ?

D’un point de vue logistique, le démarrage a été assez complexe… Nous nous sommes progressivement adaptés. Nous avons permis aux personnes de s’acheter des grands écrans, installé des outils de travail collaboratif… Et nous avons constaté que les managers avaient besoin d’un accompagnement. Les ingénieurs ont des profils très « carrés ». Au début, ils ont eu un peu de mal à comprendre que certains puissent avoir des difficultés à être aussi productifs qu’au bureau. Ils apprennent maintenant à donner de la flexibilité à leurs équipes dans l’organisation de leur travail. D’ailleurs, une enquête a été menée auprès des collaborateurs, pour savoir s’ils se sentaient bien accompagnés pendant cette période particulière, et les retours ont été bons. Il est clair que nous sommes en train d’apprendre à travailler autrement.

Comment conserver le lien et s’assurer malgré la distance de l’alignement des managers ?

Le CEO du groupe s’adresse tous les mercredis au Top 100. Nous organisons également des événements plus informels, comme des « apéros virtuels ». Un blog « Stay Connected » permet aux salariés d’échanger. En réalité, cette crise amène beaucoup de cohésion dans l’entreprise car les gens veulent contribuer, ils sont très engagés.

Comment concevez-vous votre rôle de DRH dans ce contexte ?

Même si j’ai une longue expérience de conduite du changement et des situations de crise, j’apprends tous les jours… J’essaie d’apporter mon soutien à l’ensemble du comité de direction. Il nous faut conserver notre sang-froid, ne pas céder au stress. Cela va du redéploiement des équipes dont la charge diminue à la résolution des nombreux défis logistiques auxquels nous faisons face offshore jusqu’à penser aux différents scenarios impactant l’entreprise si cette situation perdure. Toutes les équipes RH sont aussi un élément essentiel s’agissant de la communication avec les salariés, et elle est évidemment cruciale.

Echangez-vous souvent avec des pairs ou des dirigeants du même secteur ? Que vous apportent ces échanges ?

Oui. Je fais partie de l’Advisory Board de Concrete & Steel, nous nous sommes réunis virtuellement la semaine dernière. Nous avons beaucoup échangé sur ce que les uns et les autres prennent comme actions pour faire face à la crise, nous nous soutenons régulièrement et nous comptons bien entendu, en temps et en heure, débattre sur les leçons à tirer de cette situation inédite.

Marie-Hélène Brissot