La SNCF a engagé depuis 2009 un travail de fond sur la qualité de vie au travail grâce notamment à un observatoire dédié.
Loïc Hislaire (DRH, SNCF-Epic) : « La qualité de vie au travail est un investissement stratégique »
Entretien avec Loïc Hislaire, DRH, SNCF Epic
Décideurs. La SNCF s’est dotée en 2009 d’un Observatoire de la qualité de vie au travail. Quel est son rôle et a t-il déjà produit des résultats ?
Loïc Hislaire. L’Observatoire de la qualité de vie au travail est un lieu de réflexion paritaire et pluridisciplinaire, où sont élaborées des recommandations pour l’entreprise par des groupes de travail réunissant partenaires sociaux, représentants de l’entreprise et médecins du travail. Ces recommandations ont largement contribué à la mise en place de la politique d’amélioration de la qualité de vie au travail dans l’entreprise. L’Observatoire a par exemple travaillé sur l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Ces recommandations sont transmises à l’entreprise, qui choisit de les appliquer ou non. L’Observatoire est également intervenu auprès d’établissements pour les aider à construire des réponses appropriées face à des problématiques telles que l’organisation du travail, l’absentéisme ou encore la prévention des risques psychosociaux.
Décideurs. Vous avez chiffré à la SNCF, « la facture cachée du social » à près d’1,5 milliard d’euros. Comment êtes-vous parvenu à ce résultat ?
L. H. Parler de « facture cachée du social », c’est évoquer l’absentéisme, les conflits sociaux, les arrêts ou les accidents de travail. Nous avons d’abord commencé par nous intéresser à l’impact de la conflictualité, à savoir les grèves, sur le budget de la SNCF. En 2010, ce coût s’est élevé à environ deux cents millions d’euros. Nous savons que le bien-être des salariés au travail permet de réduire l’absentéisme et qu’une bonne qualité de travail permet de faire baisser le nombre d’accidents du travail. Ceux-ci peuvent survenir de la fatigue ou d’un management défaillant. On ne peut pas calculer euro par euro cette facture cachée du social, mais nous pouvons nous appuyer sur des modèles. Nous estimons le coût direct de l’absentéisme à environ 300 millions d’euros, un chiffre qu’il convient de multiplier par trois selon les spécialistes. Si on y ajoute le coût de la conflictualité et des accidents du travail, on parvient à une facture d’environ 1,5 milliard d’euros. Il est difficile de prouver qu’investir dans la qualité de vie au travail est rentable, mais nous savons que, par la mise en place de méthodes participatives ou en partageant l’information en amont, nous pouvons par exemple éviter des conflits. C’est l’addition de petites mesures qui font ces grandes économies. La qualité de vie au travail est un investissement stratégique et cela passe, selon nous, en grande partie par les managers.
Décideurs. Quels moyens donnez-vous à vos managers pour qu’ils puissent appliquer cette politique ?
L. H. La politique managériale est la clé de tout : qualité des relations sociales, prévention des risques, satisfaction des clients et qualité de l’organisation du travail. Le mal-être au travail provient souvent plus d’un manque que d’un excès de management. Les managers doivent pouvoir disposer des marges de manœuvre suffisantes pour agir sur tous ces critères. C’est ce sur quoi la direction des ressources humaines insiste. Pour aider les managers, nous venons de mettre en place l’agence d’accompagnement managérial, qui intervient en soutien des managers d’établissements pour les aider à construire, à leur niveau, la politique de qualité de vie au travail. Nous investissons également dans la formation. L’investissement stratégique, c’est surtout de considérer les femmes et les hommes de l’entreprise comme des créateurs de valeur et non comme des centres de coûts.
Décideurs. Le dialogue social est une notion souvent mise en avant à la SNCF, pour la qualité de vie au travail. Comment s’applique-t-elle dans l’entreprise ?
L. H. La qualité de vie au travail s’intéresse avant tout au travail. Dès lors que l’on permet que s’ouvrent des espaces de dialogue sur le travail, les salariés se sentent plus considérés. C’est une spirale vertueuse et positive. C’est ce que nous nous employons à mettre en œuvre. Il faut pouvoir expliquer les décisions prises par l’entreprise, mais aussi demander aux salariés ce qu’ils en pensent. Il faut les impliquer.
Décideurs. La SNCF s’est dotée en 2009 d’un Observatoire de la qualité de vie au travail. Quel est son rôle et a t-il déjà produit des résultats ?
Loïc Hislaire. L’Observatoire de la qualité de vie au travail est un lieu de réflexion paritaire et pluridisciplinaire, où sont élaborées des recommandations pour l’entreprise par des groupes de travail réunissant partenaires sociaux, représentants de l’entreprise et médecins du travail. Ces recommandations ont largement contribué à la mise en place de la politique d’amélioration de la qualité de vie au travail dans l’entreprise. L’Observatoire a par exemple travaillé sur l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Ces recommandations sont transmises à l’entreprise, qui choisit de les appliquer ou non. L’Observatoire est également intervenu auprès d’établissements pour les aider à construire des réponses appropriées face à des problématiques telles que l’organisation du travail, l’absentéisme ou encore la prévention des risques psychosociaux.
Décideurs. Vous avez chiffré à la SNCF, « la facture cachée du social » à près d’1,5 milliard d’euros. Comment êtes-vous parvenu à ce résultat ?
L. H. Parler de « facture cachée du social », c’est évoquer l’absentéisme, les conflits sociaux, les arrêts ou les accidents de travail. Nous avons d’abord commencé par nous intéresser à l’impact de la conflictualité, à savoir les grèves, sur le budget de la SNCF. En 2010, ce coût s’est élevé à environ deux cents millions d’euros. Nous savons que le bien-être des salariés au travail permet de réduire l’absentéisme et qu’une bonne qualité de travail permet de faire baisser le nombre d’accidents du travail. Ceux-ci peuvent survenir de la fatigue ou d’un management défaillant. On ne peut pas calculer euro par euro cette facture cachée du social, mais nous pouvons nous appuyer sur des modèles. Nous estimons le coût direct de l’absentéisme à environ 300 millions d’euros, un chiffre qu’il convient de multiplier par trois selon les spécialistes. Si on y ajoute le coût de la conflictualité et des accidents du travail, on parvient à une facture d’environ 1,5 milliard d’euros. Il est difficile de prouver qu’investir dans la qualité de vie au travail est rentable, mais nous savons que, par la mise en place de méthodes participatives ou en partageant l’information en amont, nous pouvons par exemple éviter des conflits. C’est l’addition de petites mesures qui font ces grandes économies. La qualité de vie au travail est un investissement stratégique et cela passe, selon nous, en grande partie par les managers.
Décideurs. Quels moyens donnez-vous à vos managers pour qu’ils puissent appliquer cette politique ?
L. H. La politique managériale est la clé de tout : qualité des relations sociales, prévention des risques, satisfaction des clients et qualité de l’organisation du travail. Le mal-être au travail provient souvent plus d’un manque que d’un excès de management. Les managers doivent pouvoir disposer des marges de manœuvre suffisantes pour agir sur tous ces critères. C’est ce sur quoi la direction des ressources humaines insiste. Pour aider les managers, nous venons de mettre en place l’agence d’accompagnement managérial, qui intervient en soutien des managers d’établissements pour les aider à construire, à leur niveau, la politique de qualité de vie au travail. Nous investissons également dans la formation. L’investissement stratégique, c’est surtout de considérer les femmes et les hommes de l’entreprise comme des créateurs de valeur et non comme des centres de coûts.
Décideurs. Le dialogue social est une notion souvent mise en avant à la SNCF, pour la qualité de vie au travail. Comment s’applique-t-elle dans l’entreprise ?
L. H. La qualité de vie au travail s’intéresse avant tout au travail. Dès lors que l’on permet que s’ouvrent des espaces de dialogue sur le travail, les salariés se sentent plus considérés. C’est une spirale vertueuse et positive. C’est ce que nous nous employons à mettre en œuvre. Il faut pouvoir expliquer les décisions prises par l’entreprise, mais aussi demander aux salariés ce qu’ils en pensent. Il faut les impliquer.