Gilbert Font, directeur de la Safran University, nous explique les enjeux de l'intégration d'une université d'entreprise dans un groupe international.
Gilbert Font : « L’université est un levier clé de la transformation du groupe »
Entretien avec Gilbert Font, directeur de Safran University et directeur du développement des talents, Safran
Décideurs. Pourquoi avoir choisi une organisation « faite maison » avec la Safran University ? Quel était l’objectif stratégique ?
Gilbert Font. Safran connaît une forte croissance organique de ses activités aéronautiques et un important développement lié à l’intégration de sociétés nouvelles dans différents domaines, en particulier la sécurité. Pour accompagner et faciliter cette croissance rapide, il est capital de former les compétences requises et de rassembler les collaborateurs, en France et dans le monde, autour des valeurs essentielles du groupe. Safran University a ce triple rôle de répondre au besoin de croissance, de permettre la transformation des métiers et des systèmes et de créer cette notion de creuset culturel commun. C’est la raison pour laquelle, dès 2009, la présidence a pris cette initiative comme un levier clé de la transformation du groupe. L’université nous a ainsi permis de passer, en trois ans, de neuf cent mille heures à plus de 1,4 million heures de formation. Notre spécificité est d’avoir créé une université qui s’adresse à tous et pas seulement aux cadres dirigeants. Par ailleurs, nous sommes résolument tournés vers les nouveaux modes de transmission des connaissances (Mooc, etc.) qui introduisent une révolution copernicienne que nous voulons mettre au service de la performance.
Décideurs. En quoi une université d’entreprise répond-elle aux grands enjeux stratégiques d’une organisation internationale comme la vôtre ?
G. F. Le groupe Safran représente 68 000 personnes dans le monde, dont 38 000 en France. La notion de développement des compétences est un sujet majeur qui dépasse les frontières. L’université est un outil très puissant car elle permet de dégager un sentiment d’appartenance même pour les collaborateurs éloignés du siège. Toutefois, pour être présent dans les zones où nous intervenons, plusieurs antennes de l’université ont vu le jour en Amérique du Nord (à Dallas), à Pékin en Chine, mais également au Maroc et bientôt en Inde.
Sur le plan mondial, le principal enjeu est d’accompagner notre croissance. Nous avons recruté 20 000 personnes sur les trois dernières années dans le monde. Le processus d’intégration des nouvelles filiales et des nouveaux entrants par la formation est primordial et c’est une tâche fondamentale de l’université. Un autre enjeu majeur est de maîtriser les transformations profondes qui interviennent dans tous nos métiers. Une société comme Safran doit également savoir affronter les défis de l’innovation qui est au cœur de notre stratégie. L’université répond donc à ces deux besoins que sont le développement de nos talents et de nos capacités d’innovation et de transformation. Être excellent, attirer les meilleurs, développer le leadership de nos managers : voilà les carburants principaux de nos formations.
Un autre enjeu spécifique résulte de notre présence sur les marchés financiers. Nous devons veiller à ce que chacun de nos dirigeants et cadres aient une compréhension fine des enjeux économiques et financiers. Nous menons donc des formations économiques très poussées.
Décideurs. Près de quatre ans après, quels sont les premiers retours des participants ?
G. F. Les retours sont bons à tous les niveaux. Tout d’abord, en ce qui concerne la formation des dirigeants et des managers. J’y veille personnellement puisque j’exerce les deux responsabilités de directeur de l’université et des cadres supérieurs. Il y a une corrélation entre la formation reçue et la responsabilité qui sera confiée au manager l’étape d’après.
De même, les formations métiers sont gérées et suivies étroitement avec les directeurs du métier concerné pour Safran. Il existe par exemple un parcours achat en dix-sept modules : les retours qui sont faits au comité des directions achat sont positifs. Enfin, nous proposons un parcours passerelle pour les collaborateurs de niveau de formation de base modeste qui permet d’acquérir un socle de compétences et d’évoluer dans le groupe. Les participants en sortent bien souvent véritablement transformés.
Décideurs. Quelle est votre approche quant à la formation des dirigeants ?
G. F. Pour développer l’université d’entreprise, les dirigeants doivent connaître et diffuser les valeurs de Safran. Le leadership est l’une d’entre elles et elle est mise en relief par cinq caractéristiques. Un leader doit avoir une vision stratégique et la faire partager, être capable de travailler en équipe, de responsabiliser ses collaborateurs et de les faire grandir, être exemplaire et enfin être force d’innovation. Nous voulons aller vers l’excellence en formant nos futurs dirigeants au « think out of the box ».
Décideurs. Pourquoi avoir choisi une organisation « faite maison » avec la Safran University ? Quel était l’objectif stratégique ?
Gilbert Font. Safran connaît une forte croissance organique de ses activités aéronautiques et un important développement lié à l’intégration de sociétés nouvelles dans différents domaines, en particulier la sécurité. Pour accompagner et faciliter cette croissance rapide, il est capital de former les compétences requises et de rassembler les collaborateurs, en France et dans le monde, autour des valeurs essentielles du groupe. Safran University a ce triple rôle de répondre au besoin de croissance, de permettre la transformation des métiers et des systèmes et de créer cette notion de creuset culturel commun. C’est la raison pour laquelle, dès 2009, la présidence a pris cette initiative comme un levier clé de la transformation du groupe. L’université nous a ainsi permis de passer, en trois ans, de neuf cent mille heures à plus de 1,4 million heures de formation. Notre spécificité est d’avoir créé une université qui s’adresse à tous et pas seulement aux cadres dirigeants. Par ailleurs, nous sommes résolument tournés vers les nouveaux modes de transmission des connaissances (Mooc, etc.) qui introduisent une révolution copernicienne que nous voulons mettre au service de la performance.
Décideurs. En quoi une université d’entreprise répond-elle aux grands enjeux stratégiques d’une organisation internationale comme la vôtre ?
G. F. Le groupe Safran représente 68 000 personnes dans le monde, dont 38 000 en France. La notion de développement des compétences est un sujet majeur qui dépasse les frontières. L’université est un outil très puissant car elle permet de dégager un sentiment d’appartenance même pour les collaborateurs éloignés du siège. Toutefois, pour être présent dans les zones où nous intervenons, plusieurs antennes de l’université ont vu le jour en Amérique du Nord (à Dallas), à Pékin en Chine, mais également au Maroc et bientôt en Inde.
Sur le plan mondial, le principal enjeu est d’accompagner notre croissance. Nous avons recruté 20 000 personnes sur les trois dernières années dans le monde. Le processus d’intégration des nouvelles filiales et des nouveaux entrants par la formation est primordial et c’est une tâche fondamentale de l’université. Un autre enjeu majeur est de maîtriser les transformations profondes qui interviennent dans tous nos métiers. Une société comme Safran doit également savoir affronter les défis de l’innovation qui est au cœur de notre stratégie. L’université répond donc à ces deux besoins que sont le développement de nos talents et de nos capacités d’innovation et de transformation. Être excellent, attirer les meilleurs, développer le leadership de nos managers : voilà les carburants principaux de nos formations.
Un autre enjeu spécifique résulte de notre présence sur les marchés financiers. Nous devons veiller à ce que chacun de nos dirigeants et cadres aient une compréhension fine des enjeux économiques et financiers. Nous menons donc des formations économiques très poussées.
Décideurs. Près de quatre ans après, quels sont les premiers retours des participants ?
G. F. Les retours sont bons à tous les niveaux. Tout d’abord, en ce qui concerne la formation des dirigeants et des managers. J’y veille personnellement puisque j’exerce les deux responsabilités de directeur de l’université et des cadres supérieurs. Il y a une corrélation entre la formation reçue et la responsabilité qui sera confiée au manager l’étape d’après.
De même, les formations métiers sont gérées et suivies étroitement avec les directeurs du métier concerné pour Safran. Il existe par exemple un parcours achat en dix-sept modules : les retours qui sont faits au comité des directions achat sont positifs. Enfin, nous proposons un parcours passerelle pour les collaborateurs de niveau de formation de base modeste qui permet d’acquérir un socle de compétences et d’évoluer dans le groupe. Les participants en sortent bien souvent véritablement transformés.
Décideurs. Quelle est votre approche quant à la formation des dirigeants ?
G. F. Pour développer l’université d’entreprise, les dirigeants doivent connaître et diffuser les valeurs de Safran. Le leadership est l’une d’entre elles et elle est mise en relief par cinq caractéristiques. Un leader doit avoir une vision stratégique et la faire partager, être capable de travailler en équipe, de responsabiliser ses collaborateurs et de les faire grandir, être exemplaire et enfin être force d’innovation. Nous voulons aller vers l’excellence en formant nos futurs dirigeants au « think out of the box ».