People planning, people managers... le DRH du géant américain nous parle capital humain.
Stéphane Saba (Pepsico France): « Nous avons conservé une culture de start-up »
Décideurs. Quel est le rôle de la valeur « homme » au sein de la fonction RH chez Pepsico?
Stéphane Saba. Elle est au cœur de la stratégie RH et plus largement de la stratégie globale de l’entreprise. Nous avons la conviction forte que nos équipes représentent le levier principal de notre croissance qui en chiffre, est trois fois plus importante que celle des entreprises de produits de grande consommation. Cela tient à trois points forts : la qualité managériale et la relation de confiance qui se crée entre les équipes et les managers, l’équilibre vie privée/vie professionnelle que nous avons cultivé et la culture du feed-back que nous instaurons.
Décideurs. Quelle place occupent alors la formation et l’évaluation dans ce contexte ?
S. S. La formation et l’évaluation sont déterminantes dans le quotidien de l’entreprise notamment pour pérenniser les points forts que j’évoquais précédemment. Tout d’abord, nous avons pris le parti d’investir massivement dans la formation, au-delà des obligations légales. Afin d’atteindre une qualité managériale remarquable, nous avons segmenté cette fonction en trois : les nouveaux managers, qui obtiennent ce titre pour la première fois, les managers expérimentés et les managers de managers. Ils reçoivent ainsi, en fonction de leur position, une formation adaptée. Des programmes propres à chaque population sont établis. Par exemple, pour les people managers, le renforcement des compétences s’effectue autour de huit modules qui combinent les outils classiques, comme l’évaluation des objectifs, mais également des éléments d’intelligence émotionnelle. Un manager doit comprendre en face de qui il se trouve afin d’adapter son discours. Chez Pepsico, nous considérons qu’un bon manager dispose des fondamentaux et de ce supplément d’âme qui le rend plus performant.
Décideurs. Comment assurer un processus d’évaluation efficient ?
S. S. L’évaluation doit être à la fois descendante mais également ascendante. Par exemple, nous mesurons le niveau de qualité managériale par le biais d’un questionnaire qui permet aux collaborateurs d’évaluer leur manager à partir de critères spécifiques, comme le fait d’entraîner ses équipes dans un projet. J’évoquais la culture du feed-back. Elle est primordiale. À ce titre, nous avons même créé un think tank destiné à mettre au défi le comité de direction y compris sur des sujets sensibles. Car si l’activité est conduite par la performance économique, la performance sociale tient aussi une place essentielle. L’évaluation permet alors d’effectuer les différents points de passage entre le traditionnel entretien annuel, la revue mi-année, ou encore le 360°. Pour les collaborateurs, c’est l’occasion de discuter au-delà de l’évolution des compétences, de sa participation à la vie de l’organisation et de ses souhaits de carrière.
Décideurs. Qu’est-ce que People Planning chez Pepsico ?
S. S. Cet outil est centré sur l’action managériale. Il s’agit de placer l’entreprise dans une situation ouverte lui permettant de s’adapter à son environnement - dans notre cas aux nouveaux modes de consommation (drive, snacking…) - et de permettre aux collaborateurs de se développer (prise de poste). People planning nous permet alors de déterminer pour chaque poste un successeur immédiat. Aussi bien à court qu’à moyen terme, nous envisageons le remplacement des collaborateurs. Ainsi notre organisation est très dynamique et permet à chacun de se projeter et d’évoluer. Sur 600 collaborateurs, 120 ont changé de postes grâce à la mobilité interne.
Décideurs. Votre entreprise est souvent récompensée comme une « entreprise où il fait bon vivre ». Pour quelles raisons, selon vous ?
S. S. Nous sommes partisans d’un management positif. J’ai la conviction que la reconnaissance est le moteur de notre performance. Nous avons, pour cela, conservé une culture de start-up avec des célébrations, des prix remis à certaines équipes dans le cadre de projets. D’autre part, la pratique du télétravail est un exemple de ce que nous mettons en place pour jouer sur l’équilibre vie privée/vie professionnelle dont la frontière tend à s’affiner. Cela illustre la confiance des managers et renforce l’engagement des collaborateurs.
Propos recueillis par Julie Atlan
Stéphane Saba. Elle est au cœur de la stratégie RH et plus largement de la stratégie globale de l’entreprise. Nous avons la conviction forte que nos équipes représentent le levier principal de notre croissance qui en chiffre, est trois fois plus importante que celle des entreprises de produits de grande consommation. Cela tient à trois points forts : la qualité managériale et la relation de confiance qui se crée entre les équipes et les managers, l’équilibre vie privée/vie professionnelle que nous avons cultivé et la culture du feed-back que nous instaurons.
Décideurs. Quelle place occupent alors la formation et l’évaluation dans ce contexte ?
S. S. La formation et l’évaluation sont déterminantes dans le quotidien de l’entreprise notamment pour pérenniser les points forts que j’évoquais précédemment. Tout d’abord, nous avons pris le parti d’investir massivement dans la formation, au-delà des obligations légales. Afin d’atteindre une qualité managériale remarquable, nous avons segmenté cette fonction en trois : les nouveaux managers, qui obtiennent ce titre pour la première fois, les managers expérimentés et les managers de managers. Ils reçoivent ainsi, en fonction de leur position, une formation adaptée. Des programmes propres à chaque population sont établis. Par exemple, pour les people managers, le renforcement des compétences s’effectue autour de huit modules qui combinent les outils classiques, comme l’évaluation des objectifs, mais également des éléments d’intelligence émotionnelle. Un manager doit comprendre en face de qui il se trouve afin d’adapter son discours. Chez Pepsico, nous considérons qu’un bon manager dispose des fondamentaux et de ce supplément d’âme qui le rend plus performant.
Décideurs. Comment assurer un processus d’évaluation efficient ?
S. S. L’évaluation doit être à la fois descendante mais également ascendante. Par exemple, nous mesurons le niveau de qualité managériale par le biais d’un questionnaire qui permet aux collaborateurs d’évaluer leur manager à partir de critères spécifiques, comme le fait d’entraîner ses équipes dans un projet. J’évoquais la culture du feed-back. Elle est primordiale. À ce titre, nous avons même créé un think tank destiné à mettre au défi le comité de direction y compris sur des sujets sensibles. Car si l’activité est conduite par la performance économique, la performance sociale tient aussi une place essentielle. L’évaluation permet alors d’effectuer les différents points de passage entre le traditionnel entretien annuel, la revue mi-année, ou encore le 360°. Pour les collaborateurs, c’est l’occasion de discuter au-delà de l’évolution des compétences, de sa participation à la vie de l’organisation et de ses souhaits de carrière.
Décideurs. Qu’est-ce que People Planning chez Pepsico ?
S. S. Cet outil est centré sur l’action managériale. Il s’agit de placer l’entreprise dans une situation ouverte lui permettant de s’adapter à son environnement - dans notre cas aux nouveaux modes de consommation (drive, snacking…) - et de permettre aux collaborateurs de se développer (prise de poste). People planning nous permet alors de déterminer pour chaque poste un successeur immédiat. Aussi bien à court qu’à moyen terme, nous envisageons le remplacement des collaborateurs. Ainsi notre organisation est très dynamique et permet à chacun de se projeter et d’évoluer. Sur 600 collaborateurs, 120 ont changé de postes grâce à la mobilité interne.
Décideurs. Votre entreprise est souvent récompensée comme une « entreprise où il fait bon vivre ». Pour quelles raisons, selon vous ?
S. S. Nous sommes partisans d’un management positif. J’ai la conviction que la reconnaissance est le moteur de notre performance. Nous avons, pour cela, conservé une culture de start-up avec des célébrations, des prix remis à certaines équipes dans le cadre de projets. D’autre part, la pratique du télétravail est un exemple de ce que nous mettons en place pour jouer sur l’équilibre vie privée/vie professionnelle dont la frontière tend à s’affiner. Cela illustre la confiance des managers et renforce l’engagement des collaborateurs.
Propos recueillis par Julie Atlan