L’Occitane : le marketing optimum

Grâce au succès de son internationalisation et un repositionnement de la marque en 1996, le groupe de cosmétique a réussi à renouveler son business model, et connaît depuis une croissance exponentielle.

«?Chez L’Occitane, on se fixe des objectifs à cinq ans mais on vit surtout au jour le jour.?» Ces propos, prononcés en 2008 par son patron Reinold Geiger, résument assez bien la vision et l’insouciance qui règne du côté de la société provençale de cosmétique. Pourtant tout semble aujourd’hui en ordre de marche pour la société créée en 1976 par Olivier Baussan. Avec un chiffre d’affaires en croissance de près de 15?% sur les neufs premiers mois de 2009, annus horribilis s’il en faut, et une introduction à la Bourse de Hong Kong qui lui aura permis d’y lever plus de 700?millions de dollars en avril?2010, L’Occitane peut afficher son impertinente bonne santé.

Un coup de maître marketing
La situation n’était pourtant pas idyllique au moment du rachat, en 1996, par le multi-entrepreneur et spécialiste du packaging Reinold Geiger. La firme perdait à l’époque 12 millions de francs, pour un chiffre d’affaires de 60 millions et cinquante magasins. Le repreneur, qui reconnaît avoir eu les moyens d’investir beaucoup d’argent pour relancer la société, a, dès son arrivée, concentré toute son énergie sur le déploiement géographique et la redéfinition de la stratégie marketing : «?À la base, il y a un produit authentique, accroché à un terroir?», rappelle-t-il. La marque est ainsi rebaptisée «?L’Occitane en Provence?», ce qui se révélera être un coup de maître marketing : la Provence fait vendre à l’international. Une première boutique est ainsi ouverte dans un quartier huppé de Manhattan dès 1996. «?Les bonnes adresses sont la première condition du succès, avec la qualité des produits?», rappelle le p-dg. Suivent dans la foulée Hong Kong et Taïwan où le succès n’est pas du tout au rendez-vous dans un premier temps. «?Mais nous avons persévéré, développé l’image de la marque et, au bout de trois à quatre ans, cela a explosé?», relate-t-il.

600?millions d’euros de CA
Tiré par une demande croissante pour les produits naturels, le groupe porte en quatorze ans, à raison d’une centaine d’ouvertures par an, le nombre de ses magasins à plus de 1 500 dans près de 80 pays. La procrastination ne vient pas de l’occitan. Aujourd’hui, le groupe exporte plus de 80?% de sa production – tous les produits sont fabriqués en France – et vend plus en Asie qu’en Europe ou aux États-Unis. À lui seul, le continent asiatique représente 36?% des ventes, dont 23?% pour le Japon.
Les implantations sont faites en propre pour maîtriser la distribution. Seules l’Allemagne et l’Espagne, avec le recours à des franchisés locaux, échappent à cette règle… et se sont révélés être des échecs. Dans ses interventions, Reinold Geiger insiste et répète «?qu’il faut aussi avoir le courage de créer des filiales car si vous comptez sur le distributeur local, c’est beaucoup plus aléatoire?». Des leçons qu’il partage d’autant plus facilement que le succès est éclatant. Son groupe – il en détient 52?% – pèse 600?millions d’euros de chiffre d’affaires et a été valorisé à 2,8?milliards de dollars lors de son introduction à la Bourse de Hong Kong. L’accueil y a été tel que l’opération aura permis à L’Occitane de lever plus d’argent que prévu. Le tiers des 700?millions de dollars reçus seront affectés au remboursement d’une partie de la dette LBO qui avait permis au groupe de racheter 12?% et 13?% de ses actions respectivement à Clarins et un investisseur privé. L’Occitane entend affecter les deux tiers restants au développement et à la croissance. Par des ouvertures de magasins bien sûr, mais pas seulement. Avec la cotation à Hong Kong, le groupe cherche à se donner un ancrage très fort en Asie où il parie sur le boom des économies de la zone.
La tentation de croissance externe
Le groupe annonce également sa volonté d’ouvrir 650 magasins dans les cinq prochaines années dans les Bric (Brésil, Russie, Inde, Chine) et au Mexique, tandis qu’il renforcera sa présence au Japon, aux États-Unis et en Angleterre. D’autre part, 50?millions d’euros doivent être investis dans les sites de production. La tentation de la croissance externe est aussi bien présente. Comme elle l’avait fait avec le rachat en 2009 de la marque de cosmétique bio Melvita, L’Occitane se dit prête à «?acquérir de nouvelles marques pour en développer trois ou quatre dans les pays où nous sommes implantés?».
La marque est engagée sur une dynamique ambitieuse, conquérante et ne connaît pas l’usure du succès. Rien de tel pour attirer les prédateurs, fonds ou grands de la distribution ou des cosmétiques…

Les chiffres clés
• 537?millions d’euros de chiffre d’affaires en 2009, plus de 600?millions d’euros en 2010 (+?14?%)
• Plus de 10?% de rentabilité nette
• 708?millions de dollars levés à Hong Kong en 2010
• 1 517 magasins, dont 753 en propre
• 650 magasins à ouvrir et des acquisitions ciblées à réaliser