Rémy Husson (Chargeurs) : « Être un groupe coté est une école d’exigence »

Décideurs. Chargeurs est présent sur cinq continents et trente-deux pays. Comment gérez-vous les questions financières au sein du groupe ?

Rémy Husson. Nous sommes un groupe à culture entrepreneuriale et décentralisée : dans chacun de nos quatre métiers – Chargeurs Protective Films, Chargeurs Fashion Technologies, Chargeurs Technical Substrates et Chargeurs Wool –, le directeur général de la division et les patrons de filiale sont responsables de leur P&L (compte de pertes et profits), ce qui contribue à diffuser une culture entrepreneuriale. En contrepartie, cela impose d’avoir en place un reporting et un controlling rigoureux.

Décideurs. Cette présence à l’international multiplie aussi les risques. Qu’avez-vous mis en place pour les minimiser ?

R. H. Nous avons misé d’une part sur des compétences locales, qui connaissent le terrain et les us et coutumes du pays, et d’autre part sur un reporting et des contacts réguliers avec les maisons mères. Mais on peut toujours faire mieux. Nous mettons actuellement à jour la cartographie des risques : éviter les fraudes est une préoccupation quotidienne et l’éthique est importante autant pour nous que pour nos clients et fournisseurs. En tant que groupe coté, nous réalisons aussi un reporting RSE (responsabilité sociétale des entreprises). Tout cela nous pousse à être dans un processus d’amélioration continue de nos systèmes de contrôle.

Décideurs. Les groupes cotés ont de nombreuses obligations. Comment cela impacte-t-il la direction financière au quotidien ?

R. H. Être un groupe coté est une école d’exigence. En interne, d’abord, puisque nos comptes sont audités et certifiés par nos commissaires aux comptes deux fois par an. Nous appliquons les normes IFRS, ce qui nécessite une grande rigueur de l’acte comptable jusqu’à la consolidation des comptes. Ensuite il faut présenter et expliquer les comptes à nos actionnaires et à la communauté financière. C’est un exercice délicat, car nos principaux concurrents, eux, ne sont pas cotés. Par conséquent, donner trop d’informations au marché peut nous porter préjudice : c’est un véritable exercice d’équilibriste.

Le DAF doit rester proche du terrain et être très transparent. 

Décideurs. En mai dernier, vous avez annoncé la mise en place d’un placement privé de type EuroPP pour un montant de 57 millions d’euros. Il s’agit de votre première opération de ce type. Pourquoi avoir choisi cette option ?

R. H. L’EuroPP a plusieurs avantages : c’est une source de financement à long terme, les taux sont bas et cela permet d’atteindre d’autres catégories de financeurs comme les assureurs ou les fonds de prêt à l’économie. Emprunter 57 millions d’euros à sept ans à moins de 3 % était une bonne opportunité de se constituer une réserve de liquidités pour préparer l’avenir.

Décideurs. Quels sont vos projets pour les années à venir ?

R. H. Ils s’inscrivent dans le triptyque énoncé par notre président-directeur général Michaël Fribourg lors de la présentation des résultats 2015 « performance, discipline, ambitions ». Cela se traduit d’abord par une gestion méticuleuse au quotidien, notamment le suivi des résultats des plans d’économies pluriannuels mis en place dans tous les métiers pour continuer à améliorer notre performance industrielle. C’est garder une dynamique permanente d’innovation, indispensable pour rester compétitif. C’est aussi accompagner la croissance organique par le développement de nos produits, de notre présence géographique et de notre clientèle. C’est enfin savoir saisir les opportunités de croissance externe, de manière ciblée puisque nous sommes dans des métiers de niche.

Décideurs. En tant que directeur financier, quel est votre rôle dans le déploiement de cette stratégie de développement ?

R. H. En tant que DAF, mon rôle est d’apporter à la direction générale le maximum d’éléments dont elle peut avoir besoin pour bâtir une stratégie et prendre des décisions. J’aime l’image du copilote de rallye : d’abord il reconnaît le parcours et donne pendant la course les indications qui permettent de prendre des risques calculés pour aller plus vite que les autres. Pour bien remplir ce rôle, il faut rester proche du terrain et surtout être très transparent, condition nécessaire à la création d’une relation de confiance, aussi bien avec la direction générale que les collaborateurs.

Propos recueillis par Camille Prigent