Patrick Mathieu (Armacell) : « Nous sommes un champion caché »

Décideurs. Quel bilan faites-vous des années passées aux côtés du fonds Charterhouse Capital Partners ?

Patrick Mathieu. En accueillant deux nouveaux actionnaires, Blackstone et Kirkbi, nous bouclons notre quatrième LBO depuis la création d’Armacell en 2000. En général, l’enchaînement de ce type d’opération peut s’avérer délicat pour des entreprises de notre taille. Nous sommes l’exception à la règle ! Nos investisseurs successifs nous ont donné les moyens de nous inscrire dans un schéma de croissance soutenue. Notre développement, à la fois géographique et organique, en est la preuve. En entrant dans notre capital à la fin de l’année 2013, Charterhouse réalisait son premier investissement industriel. Nous avons eu une collaboration fructueuse : le fonds a été très impliqué dans notre croissance organique et dans notre politique d’acquisitions. Nous étions d’ailleurs en avance sur notre plan de marche. En février 2016, nous avons changé d’actionnaires.

Vous avez effectivement accueilli dans votre capital Blackstone et Kirkbi. Quels éléments ont fait pencher la balance en leur faveur ?

Il est vrai que cette association est tout à fait originale. La combinaison de deux profils si différents correspond à une décision stratégique délibérée. Nous avons d’une part Blackstone, l’un des plus importants fonds de private equity au monde, et de l’autre Kirkbi, le family office de la famille danoise Kirk Kristiansen, fondatrice du groupe Lego. Le premier, majoritaire, va nous apporter, en plus du soutien financier, un appui de choix dans la politique d’acquisitions qui est la nôtre depuis plusieurs années. De plus, nous allons pouvoir nous « benchmarker » avec les autres entreprises du portefeuille pour mesurer la performance de nos process et échanger sur les bonnes pratiques. À cet égard, Blackstone agit comme un vrai booster pour nous. Kirkbi quant à lui a une vision à moyen voire à long terme et apporte beaucoup d’importance au développement durable et à la responsabilité sociale.

Nous bouclons notre quatrième LBO successif et c’est une véritable success story

Quels sont vos projets de développement ?

Notre plan d’action est très clair. Nous voulons poursuivre notre développement international et continuer à proposer notre savoir-faire historique tout en le complétant par d’autres produits et services adjacents innovants. Notre expansion internationale se concrétisera par des rachats ou de la croissance organique. Aujourd’hui, nous disposons de vingt-cinq usines réparties dans seize pays pour une présence commerciale établie dans de nombreux États aux quatre coins du monde. Notre modèle est particulièrement équilibré : nous réalisons un tiers de nos ventes sur le continent américain, un tiers en Europe et le reste en Asie-Pacifique et au Moyen-Orient. Nous tenons à maintenir cet équilibre géographique. Il est l’une des causes primaires de notre résistance aux crises locales. Nous avons opéré notre dernière acquisition de taille aux États-Unis. Par conséquent, nos prochains projets porteront vraisemblablement sur d’autres régions.

Vous voulez proposer une solution clés en main à vos clients, comment cela se traduit-il ?

Notre activité historique consiste à produire des mousses à cellules fermées utilisées dans le domaine de l’isolation par nos clients équipementiers. Nous veillons à élargir notre spectre d’intervention à des activités connexes afin de garantir des solutions plus intégrées et sur mesure. Récemment par exemple, nous avons créé une joint-venture avec Jios Aerogel, une entreprise sud-coréenne de pointe qui développe des produits en aérogel de silice. Cette technologie innovante est particulièrement utile pour créer des super-isolants de très fine épaisseur. Il ne s’agit donc pas à proprement parler de mousse mais le potentiel est énorme pour nos clients puisque nous pouvons leur proposer, le cas échéant, un service complémentaire. L’idée maîtresse est donc de combiner plusieurs technologies pour offrir un service clé en main. Si l’on prend l’exemple de la mise en place d’un système d’air conditionné dans un hôtel, en plus de la nécessité d’isoler le système pour éviter la déperdition du froid, il faut également veiller à minimiser le bruit et les vibrations que peuvent causer la circulation de l’air pulsé. Nous sommes à même de proposer tous ces services, à plus ou moins forte valeur ajoutée, en fonction des besoins.

Nous tenons à maintenir notre équilibre géographique

Vous multipliez les opérations de croissance externe (Nomaco, Polipex) et les partenariats. Quel est le profil idéal d’une cible ?

C’est notre département M&A qui est en charge d’identifier les pépites. Aujourd’hui, deux personnes issues du monde bancaire et financier scrutent le marché pour repérer les opportunités. Bien sûr, nous ciblons particulièrement les sociétés capables de « designer » ou de proposer des solutions innovantes grâce à une expertise de niche. Une fois encore, nous diversifions nos acquisitions sur la dizaine de segments de marché sur lesquels nous intervenons. C’est une façon de nous protéger des effets de cycle qui peuvent toucher tel ou tel secteur. Une fois la cible identifiée, nous faisons un travail de pédagogie pour nous présenter et expliquer les avantages que nous apporteraient un partenariat. Aujourd’hui, Armacell n’est guère connu du grand public. Avec une croissance de 10 % qui surperforme celle du marché, un chiffre d’affaires de 600 millions d’euros et une présence mondiale, nous sommes un champion caché.

Propos recueillis par Sybille Vié