Le senior vice president de Schneider Electric revient sur les fondamentaux d'une opération de M&A.
Cédric Collange (Schneider Electric) : «La phase d'intégration mobilise beaucoup de ressources de l'
Entretien avec Cédric Collange, senior vice president corporate M&A de Schneider Electric, lauréat Trophée des leaders de la finance 2014, catégorie Directeur des acquisitions et du développement
Décideurs. Pouvez-vous revenir sur l'acquisition d'Invensys ?
Cédric Collange. L'acquisition du groupe anglais coté Invensys s'est faite à travers un scheme of arrangement débuté en juillet 2013. L'offre valorisait la cible à hauteur de 2,8 milliards d'euros. 74 % devaient être payés en cash et 26 % en actions Schneider Electric. Cette acquisition a permis à Schneider Electric de compléter sa présence dans les automatismes industriels et les softwares en disposant d'une offre reconnue dans le monde des industries de process telles que la chimie ou l'industrie papetière. L'opération a été closée en janvier 2014 et nous avons réussi à rester dans le périmètre établi. À terme, de nombreuses synergies sont attendues, notamment 400 millions d'euros de ventes en année cinq, des synergies de coûts de 140 millions d'euros dès la troisième année et des gains fiscaux d'une valeur globale de 500 millions d'euros. L'acquisition d'Invensys devrait être relutive – sur une base cash – dès 2014.
Décideurs. Comment s'organise votre poste et la direction corporate et développement M&A de Schneider Electric ?
C. C. En tant que senior vice president corporate M&A, je suis rattaché au directeur général adjoint en charge des finances et du juridique. Je suis en charge de la définition et de l'application des processus M&A, ainsi que du processus d'intégration des sociétés acquises. L'équipe est composée de neuf collaborateurs dont sept sont des professionnels du M&A avec des profils issus de la banque d'affaires ou encore du transaction services. Elle s’étend également sur plusieurs sites puisque deux collaborateurs sont basés en Chine, un aux États-Unis, un en Inde, un à Hongkong et deux en France. Chaque projet d'acquisition – ou de cession – est piloté par un tandem chef de projet business et un membre de l'équipe qui supervise le process, les relations avec nos interlocuteurs (banque ou investisseur), coordonne les due diligences et est en charge de la valorisation et de la définition de la tactique de négociation. L'équipe joue un rôle clé tout au long de la négociation.
Comment arbitrez-vous entre croissance interne et croissance externe ?
C. C. Chaque business unit (BU) définit une stratégie de développement dans laquelle elle précise ses ambitions concernant la croissance organique et les éléments de croissance externe. Nous nous penchons ensuite sur les opportunités qui se présentent et estimons dans quelle mesure l’opération envisagée peut répondre à notre stratégie. Les questions que nous nous posons sont de savoir si nous pouvons faire nous-mêmes ce que la société cible réalise, quels sont les risques encourus, est-ce qu'il existe des intérêts dérivés, etc.
Décideurs. De quelle manière l'intégration des sociétés acquises se fait-elle ?
C. C. Le processus d'intégration de sociétés s'avère de plus en plus normé. C'est un domaine dans lequel on mobilise actuellement beaucoup de ressources. Il y a cinq ans, ce processus était sous la responsabilité de la BU concernée par l'acquisition. Nous ne capitalisions pas assez sur l'expérience. Désormais, deux membres de mon équipe sont chargés de définir le processus d'intégration et du suivi des performances des sociétés acquises. Cela concerne aussi bien les indicateurs financiers que les indicateurs opérationnels permettant au groupe de s'assurer de la réalisation de l'intention stratégique telle qu'elle a été présentée lors de la prise de décision. Nous disposons d'un outil de gestion de projet qui nous permet de nous assurer que tout ce que l'on avait décidé à cette occasion est fait ou sera fait. Pour chaque intégration, nous avons documenté un ensemble de tâches obligatoires.
Décideurs. Comment gérez-vous la confidentialité des projets ?
C. C. Cela se fait de manière assez classique. Nous essayons d'intégrer le moins de personnes possibles dans le cercle du projet d'acquisition. Nous prenons beaucoup de précautions et nous insistons auprès des différents acteurs sur les accords de confidentialité pris. Nous avons également l'avantage de l'expérience et nos collaborateurs sont au fait de cette nécessité.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz
Décideurs. Pouvez-vous revenir sur l'acquisition d'Invensys ?
Cédric Collange. L'acquisition du groupe anglais coté Invensys s'est faite à travers un scheme of arrangement débuté en juillet 2013. L'offre valorisait la cible à hauteur de 2,8 milliards d'euros. 74 % devaient être payés en cash et 26 % en actions Schneider Electric. Cette acquisition a permis à Schneider Electric de compléter sa présence dans les automatismes industriels et les softwares en disposant d'une offre reconnue dans le monde des industries de process telles que la chimie ou l'industrie papetière. L'opération a été closée en janvier 2014 et nous avons réussi à rester dans le périmètre établi. À terme, de nombreuses synergies sont attendues, notamment 400 millions d'euros de ventes en année cinq, des synergies de coûts de 140 millions d'euros dès la troisième année et des gains fiscaux d'une valeur globale de 500 millions d'euros. L'acquisition d'Invensys devrait être relutive – sur une base cash – dès 2014.
Décideurs. Comment s'organise votre poste et la direction corporate et développement M&A de Schneider Electric ?
C. C. En tant que senior vice president corporate M&A, je suis rattaché au directeur général adjoint en charge des finances et du juridique. Je suis en charge de la définition et de l'application des processus M&A, ainsi que du processus d'intégration des sociétés acquises. L'équipe est composée de neuf collaborateurs dont sept sont des professionnels du M&A avec des profils issus de la banque d'affaires ou encore du transaction services. Elle s’étend également sur plusieurs sites puisque deux collaborateurs sont basés en Chine, un aux États-Unis, un en Inde, un à Hongkong et deux en France. Chaque projet d'acquisition – ou de cession – est piloté par un tandem chef de projet business et un membre de l'équipe qui supervise le process, les relations avec nos interlocuteurs (banque ou investisseur), coordonne les due diligences et est en charge de la valorisation et de la définition de la tactique de négociation. L'équipe joue un rôle clé tout au long de la négociation.
Comment arbitrez-vous entre croissance interne et croissance externe ?
C. C. Chaque business unit (BU) définit une stratégie de développement dans laquelle elle précise ses ambitions concernant la croissance organique et les éléments de croissance externe. Nous nous penchons ensuite sur les opportunités qui se présentent et estimons dans quelle mesure l’opération envisagée peut répondre à notre stratégie. Les questions que nous nous posons sont de savoir si nous pouvons faire nous-mêmes ce que la société cible réalise, quels sont les risques encourus, est-ce qu'il existe des intérêts dérivés, etc.
Décideurs. De quelle manière l'intégration des sociétés acquises se fait-elle ?
C. C. Le processus d'intégration de sociétés s'avère de plus en plus normé. C'est un domaine dans lequel on mobilise actuellement beaucoup de ressources. Il y a cinq ans, ce processus était sous la responsabilité de la BU concernée par l'acquisition. Nous ne capitalisions pas assez sur l'expérience. Désormais, deux membres de mon équipe sont chargés de définir le processus d'intégration et du suivi des performances des sociétés acquises. Cela concerne aussi bien les indicateurs financiers que les indicateurs opérationnels permettant au groupe de s'assurer de la réalisation de l'intention stratégique telle qu'elle a été présentée lors de la prise de décision. Nous disposons d'un outil de gestion de projet qui nous permet de nous assurer que tout ce que l'on avait décidé à cette occasion est fait ou sera fait. Pour chaque intégration, nous avons documenté un ensemble de tâches obligatoires.
Décideurs. Comment gérez-vous la confidentialité des projets ?
C. C. Cela se fait de manière assez classique. Nous essayons d'intégrer le moins de personnes possibles dans le cercle du projet d'acquisition. Nous prenons beaucoup de précautions et nous insistons auprès des différents acteurs sur les accords de confidentialité pris. Nous avons également l'avantage de l'expérience et nos collaborateurs sont au fait de cette nécessité.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz