Jean-Louis Chaussade (Suez) : « L’acquisition de GE Water redessine notre champ d’action »

Décideurs. À quelle stratégie répond l’acquisition de GE Water ?

Jean-Louis Chaussade. Nous avons commencé à nous intéresser à GE Water, société que nous connaissions bien, lorsque le groupe américain General Electric (GE) a décidé de céder sa filiale après l’annonce du rachat de Baker Hughes pour des raisons de respect du droit de la concurrence. Or, notre conseil d’administration a défini en 2013 quatre axes de croissance. Le premier tend à accroître notre présence à l’international, le deuxième à nous développer sur le marché en croissance de l’eau industrielle estimé à 95 milliards d’euros, le troisième à intégrer encore plus la révolution digitale dans nos métiers et le dernier à renforcer le recyclage et la valorisation dans le domaine des déchets. Avec 80 % de son activité réalisée hors de l’Europe, une spécialisation dans le traitement de l’eau des industriels et une plate-forme digitale performante, l’acquisition de GE Water correspondait aux ambitions stratégiques du groupe. D’ailleurs, nous n’avons eu aucun mal à convaincre notre conseil d’administration qui a immédiatement mesuré la puissance stratégique de cette acquisition.

Ce qui explique un investissement important de votre part …

Absolument. Le montant moyen des investissements annuels du groupe est de l’ordre de 1,2 milliard d’euros.  Nous avons consenti à un investissement de 3,2 milliards d’euros pour nous adjuger GE Water avec notre partenaire canadien CDPQ. Cette acquisition redessine notre présence à l’international et notre champ d’action. Alors que nous partagions équitablement notre activité entre la France, l’Europe et le reste du monde, l’intégration de GE Water, qui réalise 80 % de son activité hors Europe, accroît mécaniquement notre présence à l’international.

« Pour encourager la croissance, il faudrait à la fois contenir les dépenses publiques et inciter à l’investissement »

Quelles sont les prochaines étapes pour assurer le succès de cette acquisition ?

Avant d’engager de nouveaux projets de croissance, nous allons consolider notre acquisition. Il s’agira d’abord d’intégrer notre activité « eau industrielle » à celle de GE Water qui changera de nom pour devenir Suez Water Technologies and Solutions. Ensuite, cette business unit, certes autonome, sera intégrée au sein de Suez et connectée à tous les système du Groupe (trésorerie, reporting, ressources humaines, communication …). Les synergies attendues sont significatives : cross-selling avec une base élargie de clients industriels, optimisations de coûts, capacité d’innovation renforcée avec un réseau mondial de R&D, un vaste portefeuille de brevets et bénéficier de la plate-forme digitale de pointe InSight mise au point par GE Water. Surtout, nous allons proposer une offre combinée Eau/ Recyclage et Valorisation des déchets pour répondre aux attentes de nos clients.

Alors que le marché français de l’eau est arrivé à maturité, quelle stratégie adopter pour continuer d’y enregistrer de la croissance ?

Depuis la crise de 2008, la production industrielle est en recul, les investissements des municipalités sont moindres (ce qui a un impact sur les tarifs de l’eau) et nous constatons une baisse tendancielle de la consommation d’eau de l’ordre de 1 % tous les ans, sauf année caniculaire. Tous ces facteurs expliquent la très faible croissance du marché français. Notons que la situation n’est pas uniforme en Europe où l’Allemagne et l’Espagne bénéficient d’une croissance supérieure à la moyenne sur le continent. La situation nationale n’est bien sûr pas une fatalité. Pour encourager la croissance, il faudrait à la fois contenir les dépenses publiques et inciter à l’investissement, ce qui passerait par une baisse des impôts pesant sur les entreprises et les consommateurs, la création d’un régime plus attractif pour les investisseurs et l’assouplissement du carcan administratif et réglementaire. L’élection d’Emmanuel Macron a insufflé une nouvelle dynamique et a créé beaucoup d’attentes. Le french bashing n’est plus d’actualité, la France attire de nouveau. À notre échelle, je sens plus d’optimisme, il faut allier les deux révolutions, celle de la ressource et celle du digital, d’ailleurs la croissance se dessine dans l’économie circulaire et dans le digital.

« Il est inconcevable que la dette demeure si bon marché »

Votre fonds de capital-risque Suez Ventures est très actif. Quelles sont vos dernières opérations et comment percevez-vous le marché du private equity ?

 En matière d’innovation, l’approche partenariale est essentielle. Nous tissons donc des liens étroits, qu’ils soient capitalistiques ou non, avec des start-up dont les technologies peuvent faire évoluer notre activité. Nous avons par exemple participé au dernier tour de table de Rubicon, une start-up américaine proposant des services de collecte et de recyclage durables. Autre opération, notre partenariat avec Terracycle, entreprise spécialisée dans la collecte et le recyclage de flux de déchets spécifiques. La campagne de collecte conjointe organisée avec P&G sur les plages françaises a été un franc succès : plus de 2 000 tonnes de ces plastiques ont été ramassées puis transformées en bouteille de shampoing Head & Shoulders qui se vendent très bien.

Globalement, il est difficile de savoir si les conditions très favorables du marché actuel (beaucoup de liquidités et une dette très abordable) dureront encore longtemps. Il est inconcevable que la dette demeure si bon marché, au risque de voir se créer des bulles et pourtant la perspective annoncée d’une remontée des taux d’intérêt n’est pas une bonne nouvelle puisqu’elle risquerait de faire remonter l’euro face au dollar, ce qui créerait un climat déflationniste.  Dans le monde turbulent qui est le nôtre, il faut trouver un bon équilibre entre prudence et audace.

Propos recueillis par Sybille Vié